Покупатели вернулись к прежней, допандемийной, модели поведения – приходят в магазин часто и покупают в прежних объемах. Но кое-что все-таки изменилось – возрос интерес к кассам самообслуживания, сервисам, а у людей увеличилась потребность в общении. «Пятёрочка» не только соответствует этим трендам, но и задает новые. Как это происходит, рассказал Михаил Ярцев, директор по маркетингу «Пятёрочки», в пресс-центре Retail.ru на конференции X5 Dialog 2021.
– Как изменился портрет покупателя «Пятёрочки» за последний год? Каких покупателей стало больше?
– Безусловно, на изменение поведения покупателей повлиял экономический тренд последних двух лет. В результате мы видим все больше людей, для которых подходит определение «экономные взрослые». При этом мы понимаем, что те, кто стремится оптимизировать свои расходы, выбирают именно «Пятёрочку», потому что мы умеем хорошо работать именно с этим сегментом покупателей. Происходит перетекание к нам клиентов из других форматов, и для нас это, безусловно, положительный фактор.
Еще один тренд последнего года – значительный рост количества покупателей, пользующихся кассами самообслуживания.
В целом же модель потребительского поведения вернулась к 2019 году, сейчас мы видим, что люди приходят к нам так же часто, как и раньше, а средний чек прирастает. Еще год назад было иначе – в 2020 году сильно вырос средний чек, но при этом сократилась частота покупки. Тогда мы много говорили о том, что мир не будет прежним. В некоторых аспектах это, безусловно, так, но если говорить о потребительском поведении, то мы возвращаемся к привычным трендам.
– В июне у вас прошло обновление в условиях карты лояльности «Выручай-карта». Можно ли уже оценить первые результаты этих изменений?
– В рамках программы обновления условий карты мы отказались от «плоской» модели вознаграждения наших гостей, когда мы начисляли 0,5 процентного пункта кэшбэка с чека до 555 рублей и 1% с чека, превышающего эту сумму. Теперь мы перешли к прогрессивной шкале. Это уже многоуровневая программа лояльности, которая поощряет людей, совершающих у нас больше покупок. Работает это так: по базе покупок предыдущего месяца для каждого гостя рассчитывается определенный уровень. Уровни отличаются друг от друга повышенным кэшбэком и повышенным количеством категорий, на которые он распространяется. На каждом уровне в некоторых категориях кэшбэк может достигать 10%. Кроме того, у покупателей есть возможность выбирать, на какие товары получить кэшбэк. Это делается как посредством мобильного приложения – для более современной digital-аудитории, так и традиционным способом через оператора контактного центра – для более возрастного поколения. Мы видим, что покупателей заинтересовал этот инструмент. Конечно, процент тех, кто оказался вовлеченным в этот процесс и собственноручно выбирает категории, пока не такой большой, как нам хотелось бы, – это работа на перспективу. Но те, кто участвует в этом, начинают покупать значительно больше товаров, у них более высокая посещаемость наших магазинов. Наша программа лояльности сегодня охватывает примерно 38–39 миллионов человек, которые используют карту лояльности хотя бы раз в месяц. Мы не ставили задачу увеличить количество людей, у которых есть карта лояльности. Их и так уже достаточно много. Нашей задачей было повысить вовлеченность, способствовать тому, чтобы покупатели активнее участвовали в программе лояльности. И у нас это получилось. По данным наших замеров, более 75% людей оценивают изменения программы лояльности как положительные.
– В августе вы запустили пилотный проект по созданию центров местного сообщества. Концепция предполагает, что в торговых точках сети будут внедряться различные активности для гостей, направленные на укрепление культуры добрососедства и взаимопомощи с фокусом на развитие и здоровье детей. Есть ли уже первые результаты? Как покупатели реагируют на эту идею?
– Да, мы стартовали с пяти магазинов, а сейчас в пилотную группу входит уже 50 торговых точек. За прошедшее время мы реализовали более 300 различных инициатив, связанных с культурными, экологическими и социальными проектами, с поддержанием здорового образа жизни. Мы высаживали кедры, проводили фотовыставки, строили с детьми объекты для бездомных животных и т.п. Сейчас мы работаем в Москве, Екатеринбурге, Краснодаре. Как оказалось, люди очень активно вовлекаются в подобные проекты – уже более тысячи человек приняли участие в различных инициативах местного сообщества. Опросы населения показывают, что более 70% жителей нравится идея местных сообществ, а 67% ответили, что они готовы вовлекаться в эти проекты. Есть большая поддержка и со стороны сотрудников магазинов – более 90% из них подтвердили, что видят пользу инициатив местных сообществ.
– А кто является генератором этих инициатив?
– Здесь двухстороннее движение – и с нашей стороны, и со стороны местного населения. Когда мы начинаем подобные проекты, то проводим полноценное исследование, общаемся с местными жителями, выясняем их ожидания. Всегда должна существовать полноценная обратная связь. Очень часто «Пятёрочка» оказывается единственной точкой притяжения местного населения в населенных пунктах, где культурная и досуговая инфраструктура просто отсутствует. И в этом случае проект местных сообществ начинает выполнять важную культурную и социальную миссию.
– На какие маркетинговые инструменты вы советовали бы обратить снимание вашим поставщикам с учетом трендов уходящего года?
– Я бы в первую очередь рекомендовал обратить внимание на инструменты управления потребительской ценностью. То, что называется Customer Value Management – CVM. Это один из самых эффективных инструментов по персонализации промо, когда мы можем решить задачу повышения розничного товарооборота, не снижая нашу маржинальность.
Также существует большое количество продуктов по формированию обратной связи, которые позволяют нам и нашим партнерам быть более эффективными. Например, мы недавно запустили интересный проект единой системы управления медиа. Это, по сути, диджитализация поверхностей внутри наших магазинов. Мы понимаем, что indoor-реклама обладает очень сильным эффектом, влияющим на продажи. И в рамках пилотного проекта покрыли уже 100% площадей магазинов в Новосибирске и Санкт-Петербурге. Мы активно призываем поставщиков участвовать в нашем пилоте, так как очень хорошо видим, как цифровые решения, которые позволяют коммуницировать с нашими покупателями внутри магазина, увеличивают количество покупок. В целом диджитал-инструменты продвижения и дистрибуции продуктов имеют очень хорошие перспективы. И в Х5 сделали огромный шаг вперед в их развитии. Я имею в виду в том числе и DMP-платформу, которая позволяет повышать эффективность рекламы, применяя наши накопленные данные. Призываем партнеров использовать ее возможности.
– Вы не раз упоминали про обратную связь. Расскажите подробнее, как она реализуется.
– Мы работаем с обратной связью по очень широкому спектру направлений. Мы сами инициируем ее развитие, например, через «шпионский клуб» – сервис мобильного приложения, объединяющий «тайных покупателей». Мы собираем огромное количество информации – более 50 миллионов оценок по нашим товарам в месяц и более миллиона обращений в месяц через иные точки контакта. На каждое обращение мы реагируем, и за последний год сократили скорость реакции в два раза по более чем 80% обращений наших гостей. Все это позволяет нам как проводить системные улучшения, так и исправлять конкретные недостатки, которые возникают в нашей работе.
– Вы регулярно проводите NPS-опросы своих покупателей. Какими результатами вы можете поделиться?
– У нас есть два трекера: внешний замер, который реализуется силами привлеченного агентства, и внутренний – на основе наших опросов. Мы ежемесячно анализируем более 400 тыс. анкет по базе держателей нашей карты лояльности. Собираем информацию через разные каналы – смс, e-mail, push-уведомления, звонки через роботизированные сервисы. Анализ результатов показывает, что мы развиваемся с опережением и наращиваем лояльность к нашему бренду и нашей сети.
Во внутреннем трекере последние месяцы мы видим относительно стабильный тренд. Это классическая ситуация второго и третьего квартала. Подобная стабильность позволяет нам сделать определенные выводы для следующего рывка. Также мы выявляем большое количество точечных проблем и всегда возвращаемся к нашим гостям, которые дают нам низкие оценки. В целом, весь этот внушительный массив данных позволяет нам решать важные задачи: во-первых, оценивать наши стратегические и тактические изменения (например, новый концепт «Пятёрочки», где NPS оказался примерно в полтора-два раза выше, чем у магазинов старого формата). Во-вторых, мы оцениваем точки контакта, ведь NPS – это лишь вершина айсберга, за которым кроется более 200 различных вопросов достаточно высокого уровня детализации, вплоть до того, считаете ли вы магазин чистым. Это позволяет очень тонко подходить к оптимизации бизнес-процессов в сети. И, в-третьих, целеполагание, позволяющее каждому конкретному подразделению становиться лучше на основе четко сформулированных целей.
