Владимир Салахутдинов, директор по стратегии и развитию бизнеса Х5 Group, рассказал Георгию Патарая, партнеру Kept, о перспективах разных форматов в розничной торговле, изменениях «Перекрестка», борьбе за прибыльность в онлайне, а также трендах, которые будут определять потребительский рынок уже через 5−10 лет.
— Владимир, в 2020 году вы уже давали интервью нашему порталу. С тех пор произошло очень много событий. Расскажите, пожалуйста, как Х5 Group пережила этот период? Пришлось ли вам менять стратегические планы или подход к инвестициям?
— Действительно, многое на рынке с тех пор поменялось: для нас в первую очередь с точки зрения взаимодействия с международными поставщиками, логистики, доступности технологий. Но при этом я не могу сказать, что случились какие-то фундаментальные изменения, которые радикально повлияли на наш бизнес. Та стратегия, которую мы приняли как раз в начале 2020 года, — мы ее придерживаемся.
Мы сохраняем фокус на нашем основном бизнесе — торговых сетях. На сегодня их три: это «Пятерочка», «Перекресток» и «Чижик». Кроме того, есть целый ряд других проектов, которые по нашим ожиданиям будут составлять успех X5 в среднесрочном и долгосрочном будущем.
Помимо фокуса на основном бизнесе у нас есть несколько важных элементов стратегии. Прежде всего, это модель клиентского пути, когда мы иначе взглянули на нашего покупателя.
Если раньше в большей степени мы исходили из того, что человек становится нашим клиентом, когда входит в магазин, сегодня мы понимаем, что это не так. С покупателем нужно работать постоянно, выстраивать с ним отношения и помимо прочего встречать его на клиентском пути задолго до того, как он пришел в магазин.
Поэтому у нас появился портфель цифровых сервисов, наша медийная платформа, где мы работаем с потенциальными покупателями, которые еще не стали клиентами «Пятерочки», «Перекрестка» и «Чижика». И могу сказать, что мы с тех пор очень последовательно этой стратегии придерживаемся и видим, что она дает результат: X5 последние два года показывает темпы роста существенно большие, чем темпы роста продуктового рынка. Во многом мы связываем это с верностью нашего стратегического выбора.
— Эти сервисы нужны, чтобы отвечать на те запросы, которые есть у людей — предположим, на здоровый образ жизни, здоровое питание, — и заранее попытаться привлечь клиента, чтобы он пришел именно к вам?
— Да, это верная логика. Если посмотреть на общее число лояльных клиентов магазинов X5, то это уже более 75 млн человек. То есть в каком-то смысле можно сказать, что большинство взрослого населения страны сегодня в том или ином виде уже являются нашими клиентами. Но у разных наших покупателей мы занимаем разную долю в кошельке, и во многом эта работа направлена на то, чтобы в еще большей степени привлечь потребителей к X5.
У нас есть несколько направлений: есть медиаплатформа Food.ru — это порядка 15 млн активных пользователей, многие из которых являются нашими клиентами. Платформа дает возможность коммуницировать с ними до того, как они в принципе вошли в контур X5: цифровой или физический. Есть и другие элементы — собственно программа лояльности «X5 Клуб». Здесь как раз 75 млн активных участников, и их количество продолжает расти. Раньше у каждой торговой сети была своя программа лояльности, но некоторое время назад мы приняли решение их объединить и видим в этом большую пользу: многие наши покупатели благодаря «X5 Клубу» стали кросс-форматными. Кроме этого, есть сервисы, непосредственно направленные на генерацию покупок, — это сервис подписки «Пакет». Нам очень нравится, как она работает — здесь уже более 1 млн клиентов.
Очень большое внимание мы сейчас уделяем программе персонального промо. Мы называем это «Программа CVM» — Customer Value Management. Порядка 650 различных персональных промокампаний работает с клиентами в наших торговых сетях, то есть мы делаем индивидуальные предложения нашим покупателям, что, по сути, тоже является строительством наших отношений с ними в момент, когда они не внутри магазина наших торговых сетей.
— С точки зрения направлений бизнеса — онлайн и офлайн — что сейчас происходит? Насколько значима доля онлайна в ваших потоках? Какие тенденции здесь вы видите?
— Мы давно уже для себя решили, что онлайн — это не факультатив. Онлайн — это сегодня неотъемлемая часть предложения торговых сетей. Если хотите, гигиенический фактор.
Онлайн растет очень высокими темпами. Если взять наши торговые сети, то темпы прироста трехзначные (в последний квартал как минимум) и продолжают активно расти. В «Перекрестке» доля онлайн-продаж приближается к 10%. Это в принципе уже соответствует зрелым рынкам, но нет никаких признаков того, что на этой цифре онлайн остановится. Мы достаточно серьезно работаем над тем, чтобы наши предложения в онлайне улучшать в первую очередь с точки зрения сервиса.
Самый серьезный вызов здесь и для нас, и для всего рынка — это операционная модель эффективности, потому что ритейл-бизнес низкомаржинальный, с маленьким средним чеком. Это, кстати, одна из причин, по которой розничный сегмент — последний, куда онлайн проникает сейчас.
Мы верим в то, что оптимальная модель — это так называемая гибридная инфраструктура — сочетание магазинов и дарксторов: на сегодня мы оперируем уже 45 дарксторами в крупных городах и продолжаем активно развивать эту программу.
Видим, что экономика онлайна постоянно улучшается и сегодня уже находится на приемлемом для нас уровне. Думаю, что в ближайшее время это станет положительным бизнесом, генерящим для нас хороший экономический эффект.
— Понятно. Давайте поговорим про различные форматы, которыми вам приходится управлять: супермаркет, магазин у дома, дискаунтер. Как каждый из них развивается, какую дает эффективность? Где вы видите наибольший потенциал?
— Исторически, если говорить про нашу форматность, было 3 формата: «Пятерочка» — магазины у дома, «Перекресток» — супермаркет и «Карусель» — гипермаркет. Нашу позицию о судьбе гипермаркетов вы, наверное, знаете. Мы ее не скрывали и достаточно прямо заявляли: будущего у этого формата мы не видим. Считаем, что он постепенно будет с рынка уходить. Надо сказать, что это происходит даже быстрее, чем мы ожидали в 2019 году, когда принимали решение о закрытии нашего бизнеса «Карусель». Завершили мы его трансформацию в начале этого года, когда закрыли последний магазин. По результатам X5 видно, насколько верным было это решение.
Дальше — магазины у дома. Этот сегмент сегодня основной драйвер в российском розничном ритейле. С одной стороны, он по-прежнему растущий. С другой стороны, наверное, наиболее конкурентный, потому что все, так или иначе, в этот сегмент «играют». Надо понимать, что если сложить программы развития всех сетевых ритейлеров, то получается, что в год открывается порядка 7000 таких магазинов. При этом понятно, что рынок продуктового ритейла с такой скоростью не растет, это перераспределение: сегмент магазинов у дома забирает объемы у гипермаркетов, у несетевой торговли и продолжит в ближайшее время это делать. В данной логике «Пятерочка» для нас является флагманским форматом, мы продолжаем в него инвестировать, улучшать предложения, и если выходим в регион, где нас не было, например, Дальний Восток, то мы идем туда с «Пятерочкой».Давайте теперь про супермаркеты поговорим. «Перекресток» — это, с одной стороны, формат, с которого началась история X5 почти 30 лет назад. Он по-прежнему актуален. Однако если говорить о среднесрочной перспективе, то именно «Перекресток» изменится больше, чем другие форматы. «Перекрестку» нужно более четко ответить на вопрос, чем он отличается от магазинов у дома, какое дополнительное ценностное предложение создает и насколько отвечает тем трендам, которые есть на рынке. А тренды — это, безусловно, увеличение потребления свежей продукции: фруктов, овощей; здоровый образ жизни — здоровое питание; готовая еда, в которой «Перекресток», кстати, является флагманом. Также «Перекресток» является флагманом в онлайне — его цифры в онлайн в 3 раза превышают показатели «Пятерочки».
Что касается «Чижика» — это новый для нас формат, жесткий дискаунтер. Надо сказать, что вместе с «Чижиком» мы фактически формируем этот сегмент, потому что отчасти то, что у нас было принято последние годы называть жестким дискаунтером, не в полной мере соответствовало сути этого понятия. Можно даже сказать о некой компрометации этого слова, потому что дискаунтеры, которые существовали ранее, — это магазины, не имеющие стабильной ассортиментной матрицы и продающие бренды второго эшелона по промоценам. «Чижик» — это другой формат. «Чижик» ориентирован в первую очередь на качество по выгодной цене.
Наша идея не в том, чтобы предложить низкокачественные продукты по каким-то экстремально низким ценам, а чтобы за счет операционной модели и ассортимента создать возможность предлагать товары качества топ-брендов, но по ценам на 20−30% ниже.
— За счет чего?
— Это делается за счет нескольких вещей. Как я уже сказал, ключевым элементом «Чижика» является наша ассортиментная модель — это сегодня 750 позиций, порядка 60% из которых — собственные торговые марки. Я бы сказал, что сегодняшние результаты «Чижика» — это во многом результат работы по построению его ассортимента. На мой взгляд, это уникальный на сегодня игрок, который действительно смог построить ассортимент высокого качества. Мы видим, что плотность продаж очень высокая — выше, чем у других форматов, что говорит о том, что он востребован. И второе — это, конечно, операционная модель. В отличие от магазинов у дома, которые предлагают 4−5 тысяч позиций в ассортименте, у «Чижика», как я уже сказал, существенно меньше.
При этом, если говорить в целом про объемы сети, то это сегодня уже большая сеть. Сеть, которая скоро приблизится к полутора тысячам магазинов и продолжит расти очень быстрыми темпами. Понятно, что, имея такой ассортиментный фокус, мы совершенно по-другому выстраиваем отношения с нашими поставщиками. И это позволяет нам иметь для каждого отдельно взятого поставщика существенно больший объем закупки, долгосрочное стратегическое партнерство, совместную разработку продукта и, по сути, по-другому формировать цепочку стоимости, благодаря чему мы можем предложить такие цены. Это очень непростой процесс именно с точки зрения исполнения.
Могу сказать, что мы прошли большой путь в этом направлении и уверены, что «Чижик» в ближайшие годы станет лидером сегмента жестких дискаунтеров и в целом сформирует верный формат такого дискаунтера и бенчмарка на российском рынке.
— Отлично, желаю вам всяческих успехов в этом! Хотел бы подробнее поговорить про «Перекресток». Насколько я знаю, вы сейчас совмещаете свою роль стратега c позицией управляющего директора «Перекрестка». Какие основные инициативы по трансформации вы для себя идентифицировали и собираетесь внедрять? Как именно изменится «Перекресток»?
— Да, это действительно так. Я сегодня роль директора по стратегии и развитию бизнеса временно совмещаю с ролью управляющего директора «Перекрестка». Моя работа в «Перекрестке» продлится до начала марта следующего года. «Перекресток» сегодня является успешным и растущим форматом. Мы считаем, что «Перекресток» находится на определенной стратегической развилке: по какому пути двигаться с точки зрения ценностного предложения для клиента. Ключевые решения в этом направлении нужно принять как раз в период моего присутствия там, над чем мы сейчас очень активно работаем.
Могу сказать, что «Перекресток» точно будет дальше активно развиваться как в офлайне, так и в онлайне. Уже сейчас доля онлайна превышает 11%, если мы смотрим именно на показатели «Перекрестка». Он будет локомотивом и флагманом нашего онлайн-развития. Мы существенно пересматриваем наш подход к готовой еде. «Перекресток» уже является одной из крупнейших, если не крупнейшей, сетью кафе. Сегодня эти кафе как бы спрятаны внутри магазина. Но мы сформируем из этого, по сути, самостоятельное бизнес-направление — скоро у нашего кафе появится бренд. Отдельный, но он будет связан с брендом «Перекрестка».
В целом готовая еда — это огромная точка роста. Она сегодня уже растет, но потенциал абсолютно не исчерпан.
Мы имеем уникальную возможность в «Перекрестке» предложить ассортимент, которого нет у других магазинов, отчасти потому, что «Перекресток» является форматом с очень высоким трафиком. В некоторых магазинах, причем умеренного размера, находящихся в черте города, трафик составляет до 10 тысяч покупателей в день. Это позволяет нам продавать скоропортящиеся продукты, например такие, как рыба, которую нужно продать в тот же день, как она «приехала» или «прилетела». У нас есть такая возможность.
В целом я могу сказать, что в течение нескольких лет все увидят новый «Перекресток». Мы очень надеемся, что это будет флагманский и очень выигрышный формат, соответствующий интересам наших покупателей.
Для Х5 это будет, по сути, входом в новый сегмент, в котором сегодня мы отсутствуем. Сейчас мы, можно сказать, находимся в стадии пилота. У нас есть концепция, есть решения, которыми мы будем пилотировать. Первые магазины откроются в конце декабря. Во второй половине следующего года будем принимать решение о том, будет ли в таком виде этот формат существовать. Могу сказать, что залогом успеха мы здесь считаем эффективную технологическую платформу, потому что работать с десятками тысяч частных мелких предпринимателей без эффективной технологической модели вряд ли получится.
— Но один из больших вызовов в этой области также — это модель финансирования. Каким образом организовывать доступное финансирование для предпринимателей, чтобы нормальная маржинальность при этом в концовке у них получалась в разумные сроки?
— Совершенно верно. И здесь у нас есть свои ноу-хау, в том числе в партнерстве с финансовыми организациями, поэтому мы считаем, что эту задачу решим наилучшим образом на рынке.
— По поводу партнерств. Я недавно слышал о вашем совместном проекте с «Авито», в рамках которого пользователи могут сдавать и получать посылки в определенном количестве точек Х5. Расскажите подробнее, насколько логистика — это интересное для вас направление и как вы вообще подходите к партнерствам?
— Начну с широкого ответа: партнерство — одна из ключевых ценностей Х5. Мы выделяем три базовых ценности, которые проходят через наши инициативы, и все наши сотрудники очень хорошо о них знают: это клиенты, партнерство и результат. Партнерство здесь не просто так находится в середине, потому что на нем фактически строится и наше взаимодействие с клиентом, и результат, который мы получаем.
Есть несколько направлений, в которых мы видим партнерство и элемент бизнес-модели. Первое — это наше взаимодействие с региональными торговыми сетями. Вы знаете, что у нас в портфеле уже не только «Пятерочка», «Перекресток» и «Чижик». У нас есть такие игроки, как «Виктория», «Слата», «Красный Яр» и ряд других. Это активы, которые мы приобрели некоторое время назад, но при этом оставили их бренд, то есть фактически работаем с ними по партнерской модели. Они узнаваемы, они любимы, востребованы, и переделывать их в один из брендов Х5 мы не считаем эффективным. В каких-то случаях этот смысл есть, и мы постепенно будем компанию интегрировать. Но при этом могу сказать точно, что даже в долгосрочной перспективе часть региональных брендов мы в нашем портфеле сохраним.
Что касается наших партнеров в других направлениях, партнерство с «Авито» — это для нашей компании 5Post.
5Post для нас — необычная история, потому что он вроде как не связан с едой. Но на самом деле это не совсем так. 20 с лишним тысяч точек выдачи посылок 5Post сегодня находится в наших магазинах. Для нас это помимо прочего элемент создания точки притяжения трафика, и цифры эти счетные.
Трафик — существенный, который 5Post приводит в наши магазины, но он и сам по себе является интересным бизнесом. Прибыльным, кстати, с существенным положительным эффектом на результат Х5.
Сегодня 5Post — это третий логистический игрок в стране. Но задача у коллег в долгосрочной перспективе — это стать первым. То взаимодействие с «Авито», которое есть, — как раз пример эффективного партнерства, потому что «Авито» — это лидер на рынке C2C-трафика посылок. 5Post — один из лидеров уже сегодня как логистическая последняя миля для электронной коммерции. Существенная часть объемов 5Post — уже результат нашего партнерства с «Авито». В целом, как я уже сказал, этот бизнес продолжит развиваться, и мы ожидаем, что это будет один из заметных инфраструктурных бизнесов в логистике на российском рынке.
— Вы уже упомянули, что недавно появились в новой для себя географии — Дальний Восток. Есть ли какие-то особенности в развитии в этом регионе и какие планы по дальнейшему расширению по всей стране?
— По всей стране мы можно сказать уже есть: если говорить про географию, то крайняя западная точка и почти крайняя восточная — мы на них присутствуем.
Надо сказать, что Дальний Восток — это очень интересный регион, мы на него смотрим с большой надеждой. C одной стороны, там есть населенные пункты с очень высокой плотностью населения, города, в которых, на наш взгляд, модель потребления и образ жизни людей ничем не отличаются от других больших городов России. При этом на рынке доминирует формат гипермаркетов. Во многом это происходит, потому что просто не было сильных игроков в развитии магазинов. Сейчас эти игроки появились, в том числе X5, и мы считаем, что ситуация очень быстро изменится в ближайшие несколько лет. Потребление сместится в магазины у дома, как это произошло в Москве, Санкт-Петербурге и других больших городах России, поэтому там у нас есть программа активного развития, мы будем строить достаточно крупный распределительный центр в Хабаровске, будем развиваться в этом регионе. Пока идем туда «Пятерочкой», дальше будем смотреть.
— Как вы считаете, какие тренды будут определяющими для сегмента потребительских товаров в ближайшие 5 лет? Что будет происходить с рынком, на ваш взгляд?
В общем-то, все, что делает Х5, опирается на и учитывает рыночные тренды.
Во-первых, как уже обсудили, это онлайн. Думаю, что доля онлайна продолжит расти и существенно. При этом состав игроков на рынке будет меняться. На наш взгляд, преимущество получат те, кто сумеет построить эффективную финансовую коммерческую модель этого бизнеса. Поймите, когда этот бизнес составляет несколько процентов, неэффективность и даже убыточность можно терпеть, не заметить, считая это неким налогом на желание клиентов получать определенные удобства. Но когда данные цифры превышают 10% от объема бизнеса — это существенно, и здесь идет борьба за эффективность и жесткая конкуренция операционных и бизнес-моделей. Это будет ключевое поле конкуренции онлайн-игроков.
Также мы думаем, что тот базовый формат потребления, который есть, будет смещаться из больших магазинов, гипермаркетов в сторону магазинов у дома и того же онлайна. Магазины у дома будут развиваться, но формат будет уменьшаться.
Я думаю, что следующим полем сражения крупных игроков и ритейлеров будет как раз тот самый малый формат, площади от 80 до 150 кв. м, где на сегодняшний день, на мой взгляд, пока еще нет эффективного предложения, за исключением некоторых специалистов, которые работают в своих нишах. Здесь предстоит наиболее интересное развитие и наибольшие изменения.
Также, если говорить в целом о трендах, продолжает расти давление на расходы торговых сетей. Вы знаете, как растет стоимость линейного персонала. Онлайн, как я уже сказал, серьезно давит на расходы, поэтому борьба за эффективность ритейлеров — это ключевое направление деятельности. И здесь, конечно, автоматизация и искусственный интеллект будут играть заметную роль. Если говорить про базовый уровень цифровизации, X5 его прошел. На мой взгляд, мы в существенной степени сегодня являемся цифровой компанией, если посмотреть на наши процессы. Следующим шагом для нас является уже серьезная автоматизация нашей инфраструктуры, в первую очередь логистических комплексов.
— И, как результат, высвобождение ресурсов.
— Да, мы видим возможность сегодня. Если раньше, еще несколько лет назад, мы считали экономику полной автоматизации распределительных центров, и она была для нас неэффективна, то сегодня ситуация выглядит иначе. Мы видим, что и распределительные центры, и дарксторы для сборки товаров онлайн подлежат автоматизации. Мы эти проекты уже инициировали, то есть мы сейчас их ведем и в ближайшие один-два года запустим первые такие объекты, которые во многом будут автоматизированы. Думаю, что это направление будет развиваться. Думаю, что это тренд.
И вторая часть этой автоматизации — это нейросетевые технологии, искусственный интеллект. Мы смотрим на это очень внимательно, потому что видим огромный потенциал — высвобождение персонала, в том числе офисного, а не только линейного. У нас есть специальная группа, которая над этим работает, у нас сейчас в портфеле порядка 18 больших проектов, основанных на искусственном интеллекте, нейросетях. Суммарный эффект, который мы оцениваем по итогам этого года от внедрения таких технологий, составляет порядка 5 млрд рублей — это прямой эффект на EBITDA компании.
— Здесь у вас акцент больше на процесс или на принятие решений?
— И то, и другое. Надо сказать, что та же модель персонального промо во многом основана на таких технологиях. Это не просто случайный выбор или примитивный анализ корзины — это достаточно сложный процесс, как и формирование ассортиментов. Но и в процессах огромный потенциал. Мы говорим и про линии поддержки, и про автоматизацию разработки в ИT, про ряд таких внутренних взаимодействий, где можно уже сегодня с высокой степенью качества, иногда даже превышающего физического человека, применять технологии искусственного интеллекта. Мы с этим работаем и думаем, что те показатели, которые я упомянул (эффект порядка 5 млрд рублей в 2023 году), станут существенно больше в ближайшие годы.
И последнее, о чем нужно упомянуть, если говорить про тренды, — это готовая еда. Мы видим, что динамика роста готовой еды продолжается сегодня. Если соотнести, как растет рынок HoReCa, рестораны, куда люди ходят или заказывают оттуда, и рынок готовой еды на полке, то темпы роста еды на полке в два раза выше, чем рост еды в ресторанах.
Люди понимают, что в магазине можно купить то, что уже приготовлено. Я считаю, что этот психологический барьер восприятия наш рынок прошел.
Мы видим здесь прямую аналогию с рынком одежды. Долгое время швейная машинка была неотъемлемой частью любого домашнего хозяйства, так же, как и плита, гриль сегодня. Мы не исключаем, что будущее кухни в квартирах — это либо микроволновые печи, либо что-то работающее по такой же технологии, которая позволяет за минуту разогреть готовую еду. На мой взгляд, все, что можно так приготовить, на наших полках уже есть, и это лишь вопрос времени, когда уровень доверия к этой еде будет такой, что пропадет необходимость готовить самостоятельно. И если это не случится с сегодняшним поколением, я абсолютно убежден, что оно произойдет при смене поколений, а это не такой длинный горизонт — 5−10−15 лет, и это точно случится.
