EN
2 декабря 2016

Теймур Штернлиб: «Я всегда чувствую, пахнет ли от человека победой»

Как объединяют людей информационные технологии

Теймур Штернлиб, вице-президент Сбербанка с января 2014 года, всю жизнь занимается информационными технологиями, но не жалует социальные сети. Его профиль в Facebook появился совсем недавно — не смог отказать, когда его друг и бывший коллега по X5 Retail Group попросил завести аккаунт в качестве подарка на свой юбилей. И хотя Штернлиб ушел с поста заместителя главного исполнительного директора по поддержке бизнеса X5 Retail Group в 2012 году, да и многие члены его команды больше не работают в компании, каждый год 18 мая они собираются вместе отметить общий праздник — день рождения X5. «Многие люди, мне кажется, позитивно вспоминают тот период нашей жизни. У нас до сих пор есть командные тосты, свои какие-то шутки, смешные и грустные воспоминания», — говорит Теймур.

В Сбербанке он отвечает за несколько направлений, включая стратегическую программу построения единой сервисной организации и оптимизации обеспечивающих подразделений банка. И опыт X5 здесь очень пригодился. О командообразовании, оптимизации затрат и роли информационных технологий в бизнесе — в интервью для проекта «Люди «Икс».

— Вы были CIO «Альфа-Групп», работали в ИТ в ТНК-BP. Почему приняли решение перейти на розничный проект группы?

— Я участвовал в подготовке сделки по «Пятерочке», мы должны были провести аудит ИТ «Пятерочки» и «Перекрестка», оценить риски и предложить оптимальную стратегию интеграции с точки зрения ИТ. Так мы познакомились со Львом Хасисом, который как председатель совета директоров «Перекрестка» этой сделкой плотно занимался. Он очень харизматичный человек и как-то потихонечку меня втянул в эту историю. По разным причинам мой переход в формирующуюся Х5 занял около 7 месяцев. Формально перешел в компанию только 1 января 2007 года, хоть реально я подключился к проекту в ноябре 2005.

— Как шла интеграция «Пятерочки» и «Перекрестка» с точки зрения ИТ-систем?

— Интеграция — это вообще всегда непросто. И дело здесь не в технике, а в культуре. С точки зрения ИТ-организации у компаний были совершенно разные философии. «Перекресток» всегда строил систему централизованную, сложную, масштабируемую и, как следствие, дорогую. «Пятерочка», наоборот, минимальными средствами пыталась решить поставленную задачу. В итоге в «Перекрестке» была единая система на все магазины, в «Пятерочке» — набор самописных систем автоматизации, такое лоскутное одеяло. Но то, что команда ИТ «Пятерочки» решала за дни, в «Перекрестке» решалось неделями и месяцами.

— Просто за счет того, что система была распределенная?

— Там было все намного проще. Один талантливый программист сел и написал что-то под одну задачу, второй талантливый программист сел и написал что-то под другую. Все это оркестрировалось очень неординарным и талантливым человеком — Леней Шишагиным, который тогда стоял во главе ИТ «Пятерочки». Это здорово и правильно для компаний, которые только стартуют, начинают развитие… Перед нами же стояла другая задача: акционеры хотели, чтобы мы открывали тысячи магазинов, росли в разы. Информационные системы «Пятерочки» не способны были поддержать этот рост — мы это выяснили достаточно быстро, столкнувшись с многочисленными проблемами. Долго думали, что выбрать, как лучше архитектуру системы построить, чтобы ИТ не была ограничением роста. Я считаю, что огромную роль в определении целевой архитектуры ИТ сыграл Владислав Дмитров, много лет служивший главным архитектором. Он работал в «Перекрестке» со дня основания компании, работает там до сих пор, и я искренне считаю его гениальным человеком.

Было интересно проинтегрировать две крупнейшие компании и создать одну, эта задача вызывала во мне невероятный интерес и азарт. Миллион вопросов, которые каждый день решали. Самой важной частью в этом проекте были не технологии. Проинтегрировать людей — это самое сложное и интересное.

— А те талантливые айтишники, которые работали в «Пятерочке», перешли в вашу команду?

— Да, но мы не со всеми сработались, конечно. А некоторые работают в Х5 до сих пор. Если посмотреть внимательно, я не так много новых людей привел. Был такой симбиоз из команды «Пятерочки», из команды «Перекрестка» и немного новых людей — с компетенциями, которых нам не хватало на тот момент.

Дельфин и «айтишник»

У Теймура Штернлиба огромная коллекция дельфинов — много лет ему дарили их по любому поводу. Дельфин был символом его подразделения, неким якорем, вокруг которого объединилась команда. Почему именно дельфин? Как вспоминает Теймур, дискуссии по этому поводу велись жаркие. В итоге айтишники сформулировали обоснование из пяти пунктов. Во-первых, дельфин — самое интеллектуальное млекопитающее после человека. Во-вторых, дельфины, как и айтишники, общаются на непонятном другим языке. В-третьих, это существо очень командное. В-четвертых, дельфины помогают людям — не раз дельфины вытаскивали тонущих людей из океана. «А в-пятых, дельфин — единственное животное кроме человека, которое занимается сексом ради удовольствия. И это, кажется, стало главным аргументом в его пользу. Вокруг дельфина мы и построили целую субкультуру», — вспоминает Теймур.

— Были ли такие субкультуры у других подразделений?

— Субкультуры — это одна из сильных сторон X5 времен Хасиса. Команда «Пятерочки» сохранила свою субкультуру, «Перекрестка» — свою. У коммерсантов была своя самобытная и очень интересная субкультура, которая мне всегда нравилась своей простотой, жесткостью и ориентацией на выполнение финансовых целей. Каждый что-то делал, а Лев, с моей точки зрения, объединял это все в некую сложную и неповторимую культуру Х5. Я думаю, это было мудро — дать людям самовыражаться, а не пытаться уравнять всех в одну единую «культуру Х5».

Я очень много внимания уделял культурной части, потому что это самое сложное в интеграции команд из двух разных компаний. У нас были, например, свои принципы. Один из них — БДРВ (бизнес должен работать всегда). Вбить в голову людям, что твое решение не должно приводить к остановке бизнеса, непросто. Очень много проблем возникает из-за того, что кто-то что-то изменил из очень благих побуждений, потому что ему это казалось правильным, но не подумал об эффекте, как это отразится на бизнесе всей компании.

Года через три «дельфины» стали делить себя не на «Пятерочку» и «Перекресток», а на разные профессии: я — архитектор, я — программист или я — проджект-менеджер, уже несколько ностальгически и без высокомерия вспоминая, кто откуда родом. Культурная интеграция — это очень небыстро.

— Какие шаги по интеграции двух культур считаете наиболее эффективными?

— Мне кажется, знаковым событием было первое совместное совещание в июне 2006 года, когда Лев сказал, что наша задача — построить вместе что-то великое, надо стереть все границы и как минимум перейти «на ты». Это было простое, но очень эффективное действие. И Лев постоянно рубил в разговорах все моменты про разделение «мы здесь «Перекресток», вы — «Пятерочка» или наоборот.

Он, безусловно, задал основной драйв, собрал команду, я считаю, достаточно талантливых людей, молодых, энергичных, у кого-то был уже большой опыт, у кого-то меньше, у кого-то был драйв, у кого-то — более спокойный характер. Я считаю, основная задача лидера — собрать команду талантливых людей, вдохновить их, отлично мотивировать и… не мешать им делать свою работу.

Я ко Льву, наверное, не могу быть объективен, он сыграл огромную роль в судьбе Х5 и в моей личной. Он умеет ставить амбициозные цели, выводящие за границы комфорта и сложившихся ожиданий. Когда Лев сказал, что хочет создать крупнейшего ритейлера в Европе, я прямо завелся. Я не сразу принял эту цель, но, когда подумал, понял, что она достижима. Я помню, мы начали рассуждать в других масштабах сразу.

Вот это неспокойствие Льва, его постоянные идеи расширяли кругозор, и ты волей-неволей, если хочешь понять, чего он хочет, должен был постоянно развиваться. Я сейчас думаю, будучи в Сбербанке и оглядываясь назад, что, если бы к этому всему добавить профессионализм и системность в обучении и развитии сотрудников, мы могли бы добиться большего.

— Были бы №1 в Европе?

— До №1 в Европе, думаю, мы и с тем уровнем обучения дотянулись бы — мне кажется, мы умели всасывать знания и опыт у всех, кто проходил рядом. Но нам реально не хватало в развитии сотрудников какой-то системности, последовательности и т. д. Мы все-таки были очень импульсивные, самобытные, «от сохи», как говорит Герман Греф — Russian style management.

— В чем проявлялся драйв?

— Я много лет ходил на работу с огромным удовольствием и желанием изменить мир.

Воля внедрять

Дата 09.09.09 для Теймура Штернлиба особенная — это не только день рождения его жены, в этот день в Нижнем Новгороде завершился тестовый проект по внедрению информационной системы SAP. Любое внедрение подобных решений — непростой процесс. Особенно в масштабах крупнейшего в России ритейлера.

— Изменение привычных бизнес-процессов всегда встречает сопротивление. Как преодолевали?

— Мне очень понравилось первое совещание по внедрению: Лев дал мне карт-бланш, собрал ключевых людей в переговорной и сказал: «SAP — это наше выживание. Ребята, кто против SAP, тот враг компании». Дальше уже было проще.

Руководителем этого проекта стал Саша Гершкович, я думаю, один из самых сильных руководителей проектов из всех, кого я встречал. В каждом подразделении была выделена позиция зама по SAP. Я считаю это важным фактором успеха. Потому что, если только ИТ-отдел начинает внедрять SAP, — это всегда вызывает сопротивление, а здесь целая когорта людей объединилась для того, чтобы вместе делать дизайн будущего.

В результате анализа текущих процессов и предлагаемых SAP решений у нас сформировался лист разногласий — моментов, по которым не удалось договориться. Например, кто-то считает, что надо согласовывать изменение ассортиментной матрицы вот таким образом, а кто-то — иначе, выносим разногласие: так или так действовать. И мы, посовещавшись со Львом, собрали в одном месте всех, кто имеет возражения. Я на слайдах показывал — ребята, вот наш дизайн такой, возражения вот такие, автор — вот. Многие отказались сразу от своих возражений — человек не всегда готов встать и публично отстаивать свою позицию. Одно дело в переговорке мне что-то доказывать, а другое — перед всем правлением. Все реально серьезные развилки мы прямо на том месте и порешали. И пошли дальше. Где-то ошиблись, конечно, потом исправляли, но лучше было принять решение и двигаться вперед, чем бесконечно мусолить и философствовать, а как же правильно.

Пять интересных фактов из годового отчета X5 за 2010 год

Пилотный запуск SAP for EM упростил бизнес-процессы: например, автоматизация бухгалтерских проводок позволила перечислять арендную плату автоматически в соответствии с условиями договора, сократив сроки платежей.

10 дней займет в среднем ребрендинг, замена ИТ-систем и перезапуск каждого дискаунтера «Копейка», а в случае конвертации в супермаркет «Перекресток» (таких магазинов менее 10) — около 45 дней. В 2010 году запущена бонусная программа «Особое отношение» и приложение для iPhone специально для посетителей магазинов «Зеленый Перекресток». Вместо бонусной карты можно использовать на кассе свой iPhone, iPad или iPod touch для получения баллов. С помощью приложения можно находить рецепты и составлять списки покупок.

X5 удостоена премии Homey Awards от кинокомпании 20th Century Fox Consumer Products в категории «Розничная торговля» за вклад в успех мультфильма «Ледниковый период 3» на российских экранах.

— Я помню, что вы еще подрядчика меняли, который занимался непосредственно внедрением. Не сработались?

— Одно дело договориться с SAP, купить лицензию, это самое простое. Сложнее понять, как внедрять. Я категорически против ситуации, когда кто-то приходит мне что-то внедрять. Внедряем мы, наша команда. Да, мы привлекаем партнеров. Но на проекте мы им сразу говорим: неважно, в какой компании вы работаете, сейчас вы становитесь частью нашей команды. И пока здесь до конца не дойдем, я вас буду любить и насиловать. Не все принимают эту модель — первый партнер эту модель принять не смог, и мы расстались. Все знают, что я не люблю консультантов до сих пор. Мы выбрали другого партнера, с которым потом глубоко проинтегрировались и много лет успешно внедряли проекты. Некоторые сотрудники настолько стали «дельфинами», что оставались потом у нас работать.

— Но все равно с консультантами работаете.

— Приходится, потому что не все знаешь, конечно же. Но я с консультантами очень выборочно работал всегда. Например, мы много работали с Рене Хомейером, это один из создателей решения AllData Gold — в свое время лидер на рынке автоматизации ритейла. Он для меня даже не консультант, а скорее коуч, партнер. Он ровесник моего отца и очень помог мне понять, что надо делать, чего не надо, избежать многих рисков и ошибок. Благодаря ему я побывал, наверное, у многих ритейлеров в мире, познакомился с айтишниками — это было крайне полезно для опыта и кругозора. И большое спасибо Эрве Дефорею, в то время председателю совета директоров, который меня с ним познакомил. Мне было всего 26, когда я стал CIO X5. И конечно же, я, объективно говоря, представлял риски для компании ввиду отсутствия достаточного опыта. Здесь самое важное — принимать эти риски, их осознавать и устранять. Люди, которые сами себя убеждают в том, что они уже все знают, опасны. Так что таких «консультантов», как Рене, я очень уважаю и люблю работать с ними. Но это редкость.

— После внедрения SAP службу эксплуатации передали в ваше ведение. Нетривиальное решение, и тоже, наверное, было сопротивление?

— Это не совсем связано с SAP. В ИТ есть вторая часть работы, о которой мало говорят, но на самом деле она не менее важна — это ИТ-услуги. К 2009 году мы достаточно сильно продвинулись в построении Сервисной ИТ-Организации Х5. Мы добились не только стабильного выполнения SLA, но и существенного сокращения расходов. В одной из бесед со Львом возникла идея, что по этим же принципам могут работать и остальные сервисные службы. Есть компьютер, а есть унитаз или крыша. С точки зрения процессов починить их — одно и то же: заявка, плановые работы, пришел, починил. Разница только в компетенциях людей, которые эту работу делают. Эту простую мысль мы и взяли за основу. Конечно, в реальности все оказалось намного сложнее, но простота этой мысли меня радует до сих пор. Лев продвинул эту идею через совет директоров, и мы создали Блок Поддержки Бизнеса, или БПБ, я его возглавил. Мы туда объединили всю инженерную эксплуатацию, филиалы, HR, проектную деятельность всей Х5. У нас была «дорожная карта», как из всех этих подразделений сделать большую Сервисную Организацию. Так получилось, что начали с эксплуатации. Новое подразделение — служба эксплуатации — коротко называлось СЭКСом от первых букв слов, директором СЭКСа стал Макс Ефаненков — очень сильный парень, кстати, исторически из «Пятерочки». Мы существенно оптимизировали оргструктуру, объединив службы. Далеко не всегда во главе объединенных подразделений вставал айтишник — это точно не было критерием выбора. Я всегда чувствую, пахнет ли от человека победой или нет. Если он пахнет победой, заряжен, ему можно многое простить, чему-то научить, помогать. И такие ребята становились во главе.

— А интеграциями «Карусели», «Патэрсона», «Копейки» вы же занимались? Или после слияния «Перекрестка» и «Пятерочки» уже по накатанной шло?

— Командой интеграции «Карусели» руководила Таня Пономарева, я как руководитель ИТ входил в эту команду. Я помню, мы готовились к очень конфликтной интеграции. План написали, как за месяц все сделать. Но Лев сказал: «Вы предлагаете лишить покупателя доступа к любимому магазину на месяц? Вы с ума сошли. Максимум неделя!» И мы все передумали — как быстро переделать магазин, полностью его проинтегрировать, поменять кассы, весы, холодильники, переучить людей на новый софт, перевыложить товар, переклеить все ценники… Я помню, готовились и к сценарию, если будет конфликт, поглотить «Карусель» за ночь. Готовили 24 бригады, поминутно был план расписан. Ночами штаб наш весь сидел. Но худшего сценария не случилось, мы аккуратно, волнами за несколько месяцев переделали магазины. Сначала наделали много ошибок в интеграциях: как-то так получилось, что то один человек отвечал за интеграцию сети, то другой, экспертиза не копилась. На «Патэрсоне» переругались все. Один говорил — мы начинаем поставки с РЦ в магазины. Я возмущался — категорически против поставок с РЦ, все своруют. Мы много денег потеряли тогда из-за своей неслаженности. После чего собрали волю в кулак и решили, что нужно создать профессиональное подразделение по интеграции сетей. Это подразделение было создано в БПБ, и его возглавила очень сильная девушка — Оля Галатонова. Мы быстро создали процесс, обогатили его накопленным опытом, интегрировались с процессом M&A, построили командные отношения со всеми вовлеченными подразделениями и в итоге превратили интеграции в спокойную системную работу по перемалыванию купленных сетей. К сложнейшему проекту по интеграции «Копейки» мы подошли готовыми, что позволило, несмотря на все сложности того периода, осуществить интеграцию семи сотен магазинов примерно за девять месяцев.

Технологии будущего

Команда Штернлиба реализовывала от 70 до 100 проектов в год. «Инициатива у нас была наказуема исполнением», — шутит Теймур. Одним из самых инновационных проектов был запуск «Магазина будущего», совместный проект с «Роснано».

— Расскажите про проект «Магазин Будущего».

— Это была еще одна прорывная мысль Хасиса, который договорился о каком-то применении меток RFID с Чубайсом. Вернувшись со встречи, Лев поручил мне подготовить предложения для «Роснано». Мы подготовились и пришли с ним на встречу в «Роснано», где и состоялось «эпохальное» решение о старте этого проекта. Цель была создать принципиально новый покупательский опыт за счет перехода к автоматической идентификации товара на базе меток RFID. Мы очень долго вели переговоры с «Роснано» и «Ситрониксом» — для нас такая скорость их обращения была совсем не привычна. Мы даже начали реализацию магазина, не дожидаясь подписания всех бумаг.

От Х5 руководителем проекта назначили Олю Караеву, собрали команду молодых и талантливых ребят, которые очень хотели изменить мир торговли.

Набежали сразу консультанты, каждый пытался предложить свою помощь (сильно оплачиваемую). Лишь честные из них признались: «Теймур, то, что вы задумали, невозможно, лучше не ввязывайтесь». Спасибо им за честность. Но мы взялись.

По пути решали огромное количество задач и проблем: как наклеить метку на товар, какую форму антенны подобрать под каждый товар, где наклеить метку, чтобы они не экранировались, как обеспечить высокое качество считывания, как сделать интеллектуальные полки (которые сами проверяют размещение товара на соответствие планограммам), умные тележки, которые взаимодействуют с покупателем, помогая ему осуществлять покупки, зная, что уже в тележке лежит… Отдельная сложная задача была по сканированию корзины покупателя.

В итоге почти все решения нашлись, осталась небольшая часть ассортимента типа сигарет и глазированных сырков, для которых метки подобрать не удалось. Мы их собрали в углу магазина с обычным процессом покупок и назвали этот угол «Магазин прошлого».

Проект получился очень интересный, приезжали смотреть со всего мира. Если раньше у нас в 18 часов собиралась очередь сотрудников, чтобы что-нибудь купить домой, то уже через день после открытия «Магазина будущего» ее не стало — обслуживание покупателя сократилось до 20 секунд. В магазине были интеллектуальные полки, которые знали, что на них должно стоять, и сообщали, если что-то не так.

Магазин будущего

Проект «Внедрение в розничной торговле технологии радиочастотной идентификации (RFID), использующей нанотехнологические решения», более известен как «Магазин будущего». Это совместное предприятие «Роснано» (33,33%), Х5 Retail Group (33,34%) и РТИ, дочерней компании «Ситроникс» (33,33%). Проект стартовал в июне 2011 года, тестовый магазин открылся через год на территории московского офиса X5 и проработал 5 месяцев.

— Вы не довели интеграцию «Копейки» до конца. После ухода Хасиса с поста CEO ушли почти сразу.

— Нет, «Копейку» я довел до конца. Я еще почти полтора года работал. Я через два месяца после ухода Льва обратился к наблюдательному совету с просьбой освободить меня от должности, но совет директоров попросил остаться до конца года. В итоге я оставался в компании аж до конца августа 2012 года, ушел только после выхода преемника и передачи дел.

— Вы продолжали заниматься всем тем, чем и занимались, просто без того драйва?

— Это очень тяжелый для меня момент в истории Х5. У нас были совсем разные взгляды с Андреем (Андрей Гусев — CEO X5 Retail Group в 2011-2012 году. — Прим. авт.), скажем так, на очень многие вопросы. Было очевидно, что мы не могли эффективно работать вместе, но работали: я выполнял свои обязательства перед акционерами, он — свои.

— Было ли в ритейле что-то, чего вы не знали как айтишник в ТНК-ВР? Что вынесли?

— Да почти все новое было. Самое главное, мне кажется, что я вынес из Х5 — это страсть к минимизации расходов, к эффективности, к скорости изменений. Это и сейчас мне помогает очень сильно, привитая способность видеть, где лишние деньги тратятся. Мы сделали одну из самых эффективных в мире ИТ-организаций и никогда не тратили лишнюю копейку, если можно было не тратить.

Лев постарался привить вообще всей компании эту культуру. Он нас возил по миру, показывал, где, как, чего. Мне очень понравилась у Walmart стратегия EDLC (every day low cost) — каждый день делай расходы меньше. Мы ее прямо пытались скопировать. Сложно привести ту статью, которую бы мы не проанализировали с этой точки зрения — от канала связи до стоимости каждой транзакции хранилищ данных.

Я считаю, что в Х5 приобрел хорошую компетенцию по переговорам. У нас, наверное, один из самых эффективных в мире контрактов SAP был, что подтвердил привлеченный для этого анализа Gartner CFC.

— А с людьми, которых вы когда-то нанимали, с которыми придумали дельфина и СЭКС, вы как-то еще пересекались после ухода из X5?

— Конечно. Со многими до сих пор дружим.

— Я просто пытаюсь понять, что отличает людей X5 и по каким признакам люди опознают друг друга.

— Меня уже в Сбербанке спрашивали, какие книжки я читаю, в Сбербанке принято очень много читать. А я эту бизнес-литературу про всех этих суперэффективных менеджеров, тайм-менеджеров не принимаю. Я глубоко убежден, что наша задача — управлять душами, мотивировать людей на победу, поэтому я очень люблю русскую классику. Лучше Чехова, Гоголя, Пастернака и Булгакова мне про русскую душу никто не расскажет, ни Стивен Кови, ни другие эти авторы. Я, безусловно, прочитал все эти книги, что-то там интересное есть, но это 1% из всей этой макулатуры. Выражаю свою личную точку зрения сейчас: содержание сути каждой этой книги уместилось бы на одном листе А4.

— Самая большая ценность — это люди. Если ты уже нашел человека, химически близкого тебе по духу, по складу, по тому, как договариваться, как принимать решения, как делать одно дело вместе, то бросать его никогда нельзя. Я многим помогал найти другие места, кого-то взял к себе, с кем-то мы делаем бизнес вместе. Мы все до сих пор общаемся и, надеюсь, получаем от этого удовольствие.

— Вы же с бывшими коллегами и бизнесом занимаетесь?

— Мы много лет инвестировали в торговлю, и нам кажется, что мы в ней разбираемся. Некоторые из нас объединились и создали группу MBG (Milky Brothers Group). В основном все идеи связаны с торговлей, логистикой и технологиями вокруг этих областей. Компания iRT, например, фокусируется на технологиях в области торговли и логистики, при этом есть проекты в строительстве и медицине. Ее возглавляет мой партнер и многолетний соратник Саша Гершкович, который в Х5 много чем руководил. Недавно сделали spin-off из iRT — стартовали компанию, которая занимается голосовыми технологиями в логистике, называется iVoice. Ее возглавил очень бизнесовый и талантливый парень Илья Иванов — тоже с нами служил в БПБ.

У нас еще несколько проектов — мы создавали MBG как фабрику бизнесов и старательно продвигаемся в этом направлении.

— Я вот помню, вы про большие данные говорили в одном старом интервью.

— Да, я большой фанат искусственного интеллекта. Данные — не самоценность, вопрос — что вы с ними делаете и какие решения можете принимать на основе их анализа. Веду интересные споры со многими моими знакомыми в торговле вокруг больших данных. Конечно, все так или иначе пытаются извлекать пользу из своих чеков и профилей покупателей. Но, выражаю исключительно свою точку зрения, они всегда останутся внутри своих данных, возможно, обогащая их какими-то доступными источниками. Я себе не представляю ситуацию, когда ритейлеры все между собой договорятся обмениваться данными, что и доказывают мои многочисленные споры с ними…

И мы в Сбербанке, веря, что мы можем стать доверенным консолидатором данных ритейлеров, сможем обогатить их принципиально большим и качественно другим набором данных. И там есть космос возможностей. Мы сделали пилотный проект с одним из ритейлеров в Москве и получили фантастические результаты и для нас, и для нашего партнера. И я лишний раз убедился, что ценность составляют не чеки, которые так или иначе отдадут. Вся конкуренция будет вокруг алгоритмов обработки и решений, которые ритейлеры смогут принимать на основе анализа. И мы, Сбербанк, сможем win-win дать ритейлерам качественно новые источники данных. В общем, это моя позиция в споре. Посмотрим, куда выведет судьба.

— А вы заходите, кстати, в «Перекрестки», «Пятерочки»?

— Конечно, захожу. Я до сих пор болею за компанию, общаюсь с людьми, слежу за акциями, за всеми новостями. Вообще торговля — очень интересный и быстрый бизнес. Когда понимаешь, что твоя работа связана с ежедневными потребностями людей, это очень заводит.

Интервью подготовлено Forbes Russia для проекта «Люди Х», который посвящен особенностям корпоративной культуры Х5 Retail Group.

В 2016-м у компании юбилей: Х5 образовалась 10 лет назад в результате слияния «Перекрёстка» и «Пятёрочки». С самого основания компания привлекала незаурядных профессионалов. Десять из них — герои этого проекта.

Бывшие и нынешние топ-менеджеры Х5 рассказывают о том, есть ли что-то общее у столь разных людей «Икс», какими способностями они обладают, а также о влиянии опыта работы в Х5 Retail Group на дальнейшую жизнь и карьеру.

Также читайте