EN
2 июля 2021

Как вести ретейл-бизнес в 2021 году: интервью с директором по стратегии и развитию бизнеса X5 Group​

Владимир Салахутдинов руководит стратегией и развитием бизнеса в X5 Group — ведущей продуктовой рознично-торговой компании, в портфель которой входят «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель» и цифровые бизнесы «Vprok.ru Перекресток», 5Post и «Около». Главный редактор Esquire Сергей Минаев расспросил Владимира о том, как быстро россияне приучились покупать продукты онлайн и почему больше не набивают холодильник на неделю вперед, а еще о том, как превратить бренд в цифровую экосистему и закрыть все потребности человека.​

Полгода назад фраза «массовый переход в онлайн» стала лозунгом отечественного бизнеса. Все уходит в онлайн из-за пандемии, бизнес перестраивается. Скорее всего, онлайн так и останется его основной территорией. В связи с этим мой первый вопрос. Вы убрали слово «ретейл» из названия. Куда вы идете? Условно, Сбербанк говорит: «Мы не банк, а система с множеством подразделений». Чем X5 станет в ближайшее время?

Хороший вопрос. Действительно, прошлый год был знаковым для онлайна. Но он ничего не поменял — просто ускорил некоторые процессы. И в общем-то ретейл в онлайн пошел еще до пандемии — как оказалось, очень вовремя. Если посмотреть, как любая отрасль бизнеса заходила в онлайн, можно понять, что первоначальной задачей было позволить человеку попробовать новый формат. Попробовали онлайн-банк — банкинги быстро взлетели. Потом началась история с e-commerce: помню, в начале двухтысячных многие были уверены, что одежда никогда не перейдет в онлайн. Ну а как — ее надо мерить, смотреться в зеркало. И ничего, очень успешно перешла в онлайн. Потом настала очередь электроники: появились маркетплейсы. А с едой все как-то тянули. Во‑первых, продукты надо трогать, смотреть, что я покупаю и ем. Во‑вторых, сложная экономика: одно дело, когда покупаешь что-то на пять, десять, двадцать тысяч рублей в онлайне, а другое дело, когда в «Пятерочке» у тебя средний чек 400 рублей.

А у вас какой минимальный заказ?

Минимального заказа, в принципе, нет.

То есть я могу пакет кефира заказать?

Да, можете.

А как это встроить в экономическую модель бизнеса?

Вот. Поэтому мы и не торопились в онлайн. Что случилось с приходом ковида? Люди из страха заразиться были вынуждены попробовать покупку продуктов онлайн, и им понравилось. Retention у нас абсолютно фантастический.

Что такое retention?

Retention rate — процент возвращения к продукту тех, кто единожды его попробовал. У нас 80% пользователей делают второй заказ. Это много.

Это невероятно. А как формируется лояльность людей? Поясню: десять лет назад мы выбирали, в какой магазин пойти, исходя из ценообразования, географии, доступности. Окей, сейчас этот критерий отпал из-за доставки. Но также было важно, как выглядит, как пахнет магазин, какие там продавцы — на этом строилась лояльность. Я хожу в конкретный магазин, потому что мне там нравится больше, чем в соседнем, хотя цены в соседнем пониже будут. За счет чего формируется лояльность потребителя в онлайне?

Да, клиент выбирал магазин, отталкиваясь от сервиса. Я не только продуктовые магазины имею в виду: магазины одежды, книжные, которые в нулевые были своего рода читальными залами. Если говорить конкретно о нас, мы понимаем, что большинство тех, кто делает заказ в онлайне, — это наши офлайн-клиенты.

То есть они за вами идут.

Они просто нас знают. В онлайне огромную роль играет доверие. Брендам «Пятерочка» доверяют, той же «Яндекс.Лавке» доверяют: заказал один раз — привезли нормальные продукты, не просроченные. Ок, буду пользоваться дальше.

Хорошие продукты с понятным сроком годности и проверенные поставщики должны же быть по умолчанию и в онлайне, и в офлайне — это на подкорке записано. Молодой потребитель думает об этом?

Молодой потребитель вообще другой. Вот мы застали советский период. У нас очень большая привязанность к брендам, потому что на подкорку записано, что, если у тебя кроссовки adidas, джинсы Levi’s и магнитофон Sony — ты крут. У нового поколения отсутствует связка «бренд равно знак качества», они более открыты, готовы пробовать новое. Единственный критерий для них — понравился продукт или нет.

Когда ретейл в России формировался, сначала вышли супермаркеты, потом гипермаркеты, потом появились дискаунтеры. Я помню, как вы вели ценовые войны друг с другом, в новогодние праздники это просто галопировало. Как в онлайне бренды формируют ценовую политику? Будете ли вы демпинговать? Появятся какие-то онлайн-дискаунтер-ниши?

Вопрос хороший, потому что пока сети, присутствие которых сильно в офлайне, стараются продавать в онлайне по тем же ценам. То есть просто предоставляют доступ к полке. Задача в том, чтобы экономику онлайна сделать прибыльной и эффективной, потому что особо дисконтировать уже некуда. Как ни крути, если мы говорим про доставку, в ней учитывается стоимость курьера. Идеально, когда курьер доставляет десять заказов в один подъезд — тогда заказ выйдет дешевле. Но в целом работа курьера — плюс 100−200 рублей к заказу. И не забываем про сборку. Это вообще отдельная операция.

Сборка ручная, я правильно понимаю?

Конечно. Автоматическую рассматривали, но она стоит столько, что выйдет дешевле, если мы с тобой начнем заказы собирать. Ручная сборка стоит, грубо говоря, 50−100 рублей. Вот и получается, что к цене заказа прибавляется 150−300 рублей (за сборку и доставку).

А какая маржинальность этого бизнеса вообще?

В X5 net profit margin 1,4%. То есть при почти 2 трлн рублей выручки чистая прибыль — 28 млрд. Это цифры прошлого года. Чтобы прикинуть маржинальность онлайн-торговли, нужно прибавить 10−15%. Но мы не просто «начали продавать еще и в онлайне», а изменили бизнес-модель.

Какая у вас доля продаж в онлайне относительно офлайна?

В целом по X5 около 2%. По Москве — 4%. Но мы ушли в онлайн всего полтора года назад.

На сколько вы растете в год?

Если мы как X5, то в этом году планируем вырасти чуть больше чем на 10%. Если вообще про цифровые бизнесы, по прошлому году рост был 360%. Получается, почти в четыре раза. Гигантская скорость роста.

А есть понимание, где вы будете через пять лет?

Есть прогнозы. В онлайн может уйти до 20% рынка в течение пяти-семи лет.

Если я правильно помню экономическую модель, то это еще больше ударит по марже, потому что этим 20% продукты в онлайне сложнее продавать, чем с полок. Они будут стоить дороже.

Да, конечно. Но это ударит по марже еще и потому, что конкуренция возрастет, придут новые игроки. Что было, например, с рынком музыки? Все продавали компакт-диски, четко считали маржинальность. А потом появился Spotify и прочие.

Каков собирательный портрет вашей аудитории? Кто покупает онлайн в X5?

В целом в X5 сегодня покупают порядка 70 миллионов наших граждан. Около 15 млн в день. Онлайн-сегмент есть пока только в части магазинов в 26 регионах, в основном, конечно, в крупных городах. Сказать, что есть какой-то четко выраженный сегмент аудитории — только тинейджеры или только пенсионеры, — не могу. В основном это все-таки люди, которые экономят время, ценят удобство и обладают определенным уровнем знакомства с разными технологиями. Он есть пока не у всех.

За счет чего вы конкурируете? Я понимаю, как вы конкурируете в офлайне. Это рекламные кампании, это билборды на улицах, это рассылка в ящиках — не знаю, осталась ли она. А в онлайне как вы? Это исключительно конкуренция SMM-команд?

Да нет, слушай, все равно же люди смотрят и на сервис, и на ассортимент.

А люди сравнивают цену? Вот они заходят в X5. В «Перекрестке» стоит банка воды столько-то, а в онлайне столько-то.

Даже есть приложение у «Яндекса» — «Едадил», где можно посмотреть, какие у кого акции, и найти, где дешевле. Уровень чувствительности к цене огромный. Я, когда только пришел в X5, где-то года два назад, вышел поработать в зал. Занимался актуализацией ценников — то есть каждые два часа проверял, соответствует ли ценник товару. В какой-то момент части ценников не обнаружил. Куда они делись? Оказалось, что покупатели забирают их и идут в соседний магазин, чтобы сравнить цены.

В смысле? Почему нельзя сфотографировать?

Сфотографировать, видимо, сложнее. Странно, но такая тенденция есть.

Как меняется потребительская модель россиян? Совсем недавно в ходу была такая «экономика выходного дня»: люди семьями приезжали в субботу или в воскресенье в гипермаркет и затаривались на неделю.

Современная торговля начиналась с больших магазинов, с гипермаркетов. На открытии первого приезжал премьер-министр, люди приходили как на выставку. А потом что-то случилось. Удобство оказалось важнее всего остального.

Среднестатистический россиянин больше не хочет знать в субботу, что он будет есть в следующую пятницу.

Он не хочет полдня тратить на покупки. Я лучше свожу детей в кино, чем в гипермаркет. И да, зачем мне забивать холодильник в воскресенье, если я могу каждый вечер что-то купить в магазине у дома? В период расцвета гипермаркетов практически же не было магазинов у дома — пять-шесть тысяч на страну.

И они были дороже, потому что гипермаркеты выигрывали за счет ценовой политики. Когда в США открылся Walmart, он вынес весь ретейл вокруг.

Да. А сейчас, во‑первых, магазины у дома стали больше. У них появилась закупочная сила, соответственно, цены лучше. Во‑вторых, их просто много. Более 50 тысяч в России. То есть количество выросло в десять раз.

Сколько у вас магазинов сейчас?

Около восемнадцати тысяч.

Каким образом сейчас ведут себя поставщики? Ведь им всегда была важна полка. Потому что полка — не только продажи, но и присутствие бренда, они боролись за палетную выкладку, за больший фейсинг своего продукта.

Полка по‑прежнему важна. Весь рынок — это порядка 16 трлн, а онлайн — 130 млрд руб. Цифры пока несопоставимые. Но что интересно, и это, кстати, еще одна долгосрочная мысль для ретейлеров: онлайн позволяет выстраивать отношения с поставщиком напрямую. Если у тебя просто магазин — без сервисов, как посредник между поставщиком и покупателем, то поставщик рано или поздно выберет прямой путь.

Важную роль играет еще и то, что решение о том, что покупать, человек принимает не в магазине. Это значит, что и мы, ретейлеры, и поставщики должны это решение предугадать, иначе покупатель больше к нам не придет. Если возвращаться к вопросу, поставщики понимают, что нужно присутствовать в цифровом поле, даже если ты напрямую ничего пока не продаешь.

Как ведет себя среднестатистический покупатель? Закупается в нескольких брендах или только в одном?

От пяти до семи. Есть люди, которые реагируют на промоакции. Сегодня промо, допустим, в одном магазине, я иду туда. Второй момент — есть устойчивые модели поведения: например, мясо мне нравится в одном магазине, а молочка — в другом. Принцип доверия конкретному бренду в конкретном вопросе. Третий момент — доступность. Рядом с работой я закупаюсь в одном магазине, когда выхожу из фитнес-клуба — в другом.

А в онлайне покупатель так же себя ведет?

По-разному. В онлайне есть два типа продажи. Есть предложения конкретных магазинов и есть агрегаторы, которые объединяют все магазины, — Delivery Club, Яндекс, Сбермаркет. Пока еще нельзя собрать продуктовую корзину онлайн в разных магазинах, но мы к этому придем.

То есть курьер сначала поедет на раздаточный склад в «Пятерочку», потом в другой магазин?

Представь, у тебя на районе точно есть «Пятерочка», «Вкусвилл», «Дикси», «Магнит» и «Азбука Вкуса». При условии, что в каждой из этих точек есть сборщики и все работает как часы, ты можешь спланировать маршрут курьера так, чтобы он, не сильно отклоняясь от прямой, прошел по точкам и ему вручили пакеты на выходе в каждом магазине. В час уложится спокойно. Схема реальная, но, чтобы она заработала, все ретейлеры должны сидеть на очень продвинутых платформах, быть интегрированными в одну общую систему. Ну и плотность заказов должна быть очень высокой.

Кто сейчас ваши основные конкуренты?

Крупные торговые сети все еще остаются нашими конкурентами. И они тоже активно развивают цифровую часть бизнеса. Но появились новые: цифровые компании, банки, пришедшие в фуд-ретейл, что само по себе уникальная ситуация.

Мы с тобой говорили, что покупатель поменял стратегию во многом. Он не закупается на неделю вперед. Тем не менее вы вывели новый бренд Vprok. Что это такое и зачем он вам нужен?

Изначально он назывался «Перекресток-Online». Это онлайн-гипермаркет. Гипермаркеты сейчас вроде как под давлением, достаточно быстро теряют долю рынка. Во Vprok есть огромные склады, мы их называем «дарксторы», в которых собраны 30−50 тыс. наименований продукции. Доставляются они машиной, как правило, на следующий день или в день заказа, но с большим интервалом.

А в чем стратегия? То есть это бренды для людей, которые покупают десять упаковок туалетной бумаги и восемнадцать вязанок дров?

Да, там много товаров — стиральный порошок, таблетки для стиральной машины. Но есть и вода, овощи и фрукты. Удобно закупаться для поездки на дачу.

А как ваши магазины структурированы по ценам? Условно, в «Перекрестке» самые дорогие продукты, в «Пятерочке» — самые дешевые?

В среднем в супермаркете уровень цен чуть выше, чем в магазине у дома, но необязательно. Процесс управления ценой (по некоторым категориям товаров) мы недавно поручили алгоритму, то есть не люди цены назначают. Но если говорить о том, где дешевле, мы недавно запустили формат «Чижик». Вот это жесткий дискаунтер. Там цены будут на 15−20% ниже, чем в других магазинах. На языке ретейлеров он называется «жесткий дискаунтер» — когда все, кроме качества, принесено в жертву цене.

Вопрос стратегии. Я начал с того, что многие цифровые бренды, которые изначально, может быть, и не были цифровыми, строят свою экосистему. Говоря по‑русски, если я являюсь брендом, то должен продать клиенту все, что могу, — еду, книгу, путевку в Сочи, билет на самолет. Еще желательно, чтобы он платил картой моего банка. Это же идеальная схема?

Да.

Как она работает в «Сбере», я понимаю. Вы, как ретейлеры, строите экосистему?

Не совсем. Есть две модели. Первая модель такая: мы закроем все твои потребности под одним нашим брендом. Лечишься? Вот медицинские услуги. Путешествуешь? Вот агрегатор билетов. Модель в целом выигрышная, но есть нюанс. Во‑первых, нет очевидно удачных примеров. Даже в Китае, где эта система очень развита. А с другой стороны, есть общее правило, что все универсальное несовершенно. Нам больше подходит другая модель: мы — экосистема, но не в смысле всеядности. Объясню на примере одного из лидеров китайского страхового рынка — Ping An, который нас вдохновил. Когда началась история с экосистемами, которые стали предлагать разные сервисы по кредитованию, по продаже автомобилей и жилья, Ping An запустили рекомендательный сервис. Вот человек заходит в интернет, чтобы купить машину. Как сделать так, чтобы он сразу попадал в Ping An? Они купили крупнейший китайский сайт Autohome (это как «Авто.ру»), китайский аналог ЦИАНа, и таким образом сделали всех клиентов своими. Еще и создали финансовый сервис, чтобы клиент сразу оформил кредит. Что случилось в итоге? Ping An за 25 лет жизни набрал 200 млн клиентов, а за четыре года существования как экосистемы — еще 400 млн. На него перестали смотреть как на компанию традиционного сегмента.

Вы идете тем же путем?

Да. Первым делом запустим большой медийный проект. Скоро его анонсируем.

Это будет СМИ?

Это будет набор медийных ресурсов, в которых мы рассказываем про еду в широком смысле: как готовить, из чего, что полезно, что вредно.

Почему вы не купили под это дело, следуя примеру Ping An, какой-нибудь издательский дом?

Честно говоря, мы так и хотели. Суммарная аудитория топ-10 сайтов про готовку в России равна аудитории Первого канала. Огромная.

Конечно. И более лояльная.

Но это все сайты, сделанные seo-шниками. Не теми, кто хочет готовить, а теми, кому нужно попасть на первые строчки поисковой системы. Качество контента не то. Проще сделать свое.

Слушай, а что происходит с торговлей алкоголем сейчас? Я имею в виду онлайн.

Она запрещена. Но работа в этом направлении, думаю, ведется, потому что, например, в Германии появился супервостребованный стартап экспресс-доставки алкогольных напитков. Вопрос все-таки в контроле такой торговли.

Поправь меня, для российских вин тоже не открыли онлайн-торговлю?

Нет. Даже пиво нельзя. Хотя тема актуальная, даже на ПМЭФ обсуждалась. Лекарства же тоже сначала нельзя было продавать онлайн. Я думаю, алкоголь придет в онлайн, просто нужно разработать систему, которая контролировала бы, кому ретейлер продает продукт.

Уже есть система распознавания лиц.

Совершенно верно, биометрия может решить этот вопрос. Я глубоко убежден, что лет через десять не нужно будет с собой носить ни паспорт, ни карты — можно будет расплачиваться лицом, проходить в самолет — по лицу. Осталось эту технологию легитимизировать.

Вернемся в фуд-ретейл. Я помню, в нулевых ретейлеры повально увлеклись собственными торговыми марками, аутлейблами. Условная вода «Перекресток». У вас большой процент таких продуктов?

Уже приближается к 20%.

Это очень много.

А возьмем какого-нибудь европейского ретейлера, например Aldi — у них 80−90% собственных продуктов. Почему это важно? Одно дело, когда все просто продают известный бренд и люди покупают, где дешевле. Другое дело, когда покупают продукт, который есть только у одного ретейлера. Это очень мощный дифференциатор. Ты спрашивал про молодых покупателей. Те, кто младше 30 лет, считают бренды глобальными, бездушными корпорациями и предпочитают нишевые марки, хендмейд.

А на самом деле это просто branch большого бренда, который маскируется под хендмейд.

Ну почему? Действительно есть очень много частных марок, которые, к слову, могут быть дороже и качественнее глобальных брендов. Почему сейчас началось очень быстрое движение в сторону частных марок? Потому что раньше был дефицит производителей. А сейчас даже в нашем «Чижике» 60% товаров — собственная марка.

Последний вопрос. Что для тебя идеальный бренд? И что для тебя пример компании с идеальной цифровой трансформацией? В широком смысле.

Я всегда восхищался компанией IBM, которая сначала продавала железо — мейнфреймы и компьютеры. Когда развился китайский рынок, они поняли, что все, что они производят, стоит в десять раз дешевле, и начали поставлять программное обеспечение. То есть то, чем можно начинить подешевевшее железо. Потом совершенно невероятная история случилась с банками.

Это был самый консервативный бизнес.

Я в начале нулевых работал в Лондоне в Royal Bank of Scotland. CEO говорил, что наше самое большое отделение — это прогон станций метро между Piccadilly Circus и чем-то еще. Там больше коннектов, чем в банковских отделениях, — люди на работу едут, проверяют мобильные счета, что-то оплачивают. И все говорили: «Вот это круто, мир поменялся!» А сейчас все — в отделения никто не ходит. 90% операций — онлайн. Они полностью трансформировались. Как и авиакомпании. Точнее, они пришли в e-commerce даже раньше банков: Austrian Airlines на протяжении почти десяти лет была главной e-com-компанией Австрии. Если говорить про Россию, есть «М.Видео». Компания, в принципе, строилась как традиционная сеть продажи электроники. И в один момент их онлайн-продажи превысили 50%. Очень мало ретейлеров, которые больше половины продаж перевели в онлайн и при этом продолжают оставаться на рынке, развиваться.​

Также читайте