Что помогает X5 быть первой среди конкурентов и какие у компании планы на 2025 год? Об этом РБК поговорил с первым заместителем генерального директора X5 Владимиром Салахутдиновым.
— Как X5 завершает сейчас бизнес-год? Как вы оцениваете результаты?
— Результаты, на наш взгляд, вполне достойные. Мы растем во всех сегментах присутствия лучше, чем эти сегменты в целом.
Сегодня мы говорили, что «Пятерочка», например, показывает рост свыше 21% в магазинах у дома. Сам сегмент растет на 17%. Также «Перекресток», работающий в очень непростом сегменте супермаркетов, который практически не вырос (по-моему, рост составил 2%), увеличил свой бизнес на 17%. «Чижик» вообще вырос кратно — более 100%. Это формат, который очень быстро движется к лидерству в сегменте жестких дискаунтеров. Поэтому мы удовлетворены.
Важно отметить, что мы не только росли в рамках наших традиционных бизнесов, но и сделали серьезный рывок в цифровом формате. Компания сегодня, по итогам четвертого квартала прошлого года, занимает первое место на рынке по продажам продуктов в онлайне. И при всех этих достижениях у нас есть ощущение, что многие вещи еще не сделаны, предстоит еще много работы и все только начинается.
— Говоря о планах, за счет чего вы планируете расти в этом году? Это развитие уже существующих проектов и направлений или что-то новое?
— Сегодня у нас есть три блока, за счет которых мы растем. Первый — это наши основные форматы, «Пятерочка» и «Перекресток». Они дают нам высокую доходность и обеспечивают устойчивый прибыльный рост и стабильность компании. Есть два других актива — наша ставка на будущее, уже ближайшее. Это «Чижик» и X5 Digital, наш цифровой бизнес с выручкой более 200 миллиардов. Здесь мы растем опережающими темпами. Благодаря этим активам мы набираем долю рынка, и уже в ближайшее время, в течение 1–2 лет, они начнут вносить существенный вклад в наши доходы.
И есть третий сегмент — это другие бизнесы в группе X5: «Около», X5 Media, Fivepost, X5 Transport — логистическая компания. Здесь мы также получаем существенные доходы от монетизации нашей инфраструктуры, наших возможностей и контакта с клиентами. Доходность этих бизнесов выше, чем доходность нашего основного бизнеса, и там мы тоже видим существенный рост.
— Если подводить итоги четвертого квартала прошлого года, вы стали лидером рынка по объему онлайн-продаж товаров повседневного спроса, по версии «Инфолайн-Аналитики». Можно ли достигнуть сопоставимых показателей в офлайне, как вы считаете?
— Если говорить про лидерство в офлайне, то мы, слава богу, тоже лидеры. А если говорить о том, можно ли достичь в онлайне такой же эффективности, как в офлайне, мы считаем, что да. И это не просто гипотеза, а наша стратегическая цель. Движение к этой цели заставило нас серьезно переосмыслить цифровой бизнес. Если раньше наш онлайн был просто доступом к полке магазина через приложение, то сегодня X5 Digital — это абсолютно самостоятельная компания, которая управляет всеми нашими каналами. У нее своя инфраструктура, включая дарксторы, а также свой подход к маркетингу, коммерции и отношениям с покупателями.
Поскольку это фактически другая бизнес-модель, мы видим возможность достичь как минимум сопоставимой, а может быть, и более высокой доходности, чем в офлайне, в относительно недолгом горизонте.
— Если говорить о плотности продуктовых магазинов в городах, Россия — один из самых конкурентных рынков в мире. Как вы считаете, какие факторы помогают компании выдерживать эту конкуренцию в текущих условиях?
— Это действительно так. Бывает, что в городах-миллионниках, открывая новый магазин, мы видим в радиусе 500 метров еще 10 продуктовых магазинов. Но тем не менее мы успешно привлекаем покупателей.
Здесь есть несколько важных факторов. Во-первых, мы считаем, что приняли правильные решения по портфелю торговых сетей. Это магазины у дома — «Пятерочка», жесткий дискаунтер — «Чижик», супермаркет — «Перекресток» и ультрамалый формат — «Около». Например, до недавнего времени в нашем портфеле были гипермаркеты «Карусель», но, увидев, что этот формат не имеет перспективы, мы отказались от него и сфокусировали инвестиции на «Чижике». Этот выбор принес нам отличный результат.
Во-вторых, большое значение имеет предложение самих торговых сетей. Мы стараемся максимально учитывать актуальные рыночные тренды. Например, готовая еда. Я уже упоминал, что большинство наших магазинов, а это более 15 000, оборудованы кофе-поинтами и кафе. В «Перекрестке» мы продаем 300 000 чашек горячего кофе в день. Сегодня X5 — это крупнейшая кофейня страны, потому что никто не продает столько же. Это, конечно, привлекает наших покупателей.
В-третьих, у нас одна из самых привлекательных на рынке программ лояльности — X5 Club. Ею пользуются 85 миллионов клиентов. По отзывам клиентов и по показателю NPS, это одна из лучших, если не лучшая программа на рынке. Все это позволяет нам успешно конкурировать, и мы видим, что потенциал еще далеко не исчерпан.
— X5 планирует наращивать инвестиции в технологии, инновации, цифровизацию. Какие задачи вы решаете и как планируете оценивать эффективность?
— Важно отметить, что X5 — это не компания, которая занимается научно-исследовательской деятельностью или создает технологии далекого будущего. Это не про нас.
Мы берем самые перспективные современные технологии, которые уже есть на рынке, и, используя нашу экспертность в ретейле, адаптируем их для себя. И получаем максимальный эффект от внедрения в короткие сроки. Например, беспилотная доставка. На рынке появилась технология доставки с помощью роверов, и мы ее использовали. Сегодня в Москве наши беспилотные автомобили уже доставляют продукты покупателям.
Если говорить о технологиях в целом, то в первую очередь они направлены на повышение эффективности. Речь идет о решениях на базе машинного обучения и искусственного интеллекта. Мы видим огромный потенциал в разных отраслях. Например, в коммерции до 80% решений уже можно принимать с помощью искусственного интеллекта — в первую очередь это касается ассортимента и цен. В других направлениях доля таких решений составляет 30–50%, что также существенно. В этом направлении ведется большая работа.
Второе важное направление — это роботизация инфраструктуры. Сегодня из 417 000 сотрудников X5 основная часть — это линейный персонал: сотрудники распределительных центров, магазинов и всей инфраструктуры. Здесь роботизация дает очень существенный эффект. Уже в ближайшее время мы запускаем роботизированные дарксторы, где сборка заказов будет происходить без участия человека. Это один из способов повысить эффективность и маржинальность онлайн-канала.
Технологии также очень сильно меняют модель управления. Классическая иерархическая модель, когда есть вертикаль с принимающими решения людьми наверху и исполнителями внизу, была создана тысячи лет назад. Тогда не было технологических возможностей, которые есть сегодня.
Чтобы принять решение, нужна информация. А теперь представьте, что информация доступна в любой точке, где нужно принять решение, например в магазине. Директор магазина, используя современные информационные системы, владеет той же информацией, что и менеджеры на более высоких уровнях. Это позволяет ему принимать решения самостоятельно.
То, что мы делаем сегодня, — это даем директорам магазинов, например «Перекрестка», возможность управлять ассортиментом и ценами в своих магазинах так, как будто это их собственный бизнес. Цифровые платформы позволяют отказаться от некоторых элементов иерархии, убрать лишние слои управления и значительно повысить эффективность.
Мы видим огромный потенциал в этом подходе. Все наши попытки двигаться в этом направлении уже показывают успех — это реально работает. Поэтому технологии для нас — не просто желание что-то улучшить. Мы считаем, что это залог нашего будущего успеха.
