Обращение Главного исполнительного директора

Андрей Гусев

2011 год ознаменовался положительными переменами для X5 Retail Group. По итогам года мы добились успеха в трех приоритетных направлениях: открытие рекордного числа новых магазинов благодаря органическому росту; интеграция активов, приобретенных в ходе крупнейшей за всю историю Компании сделки поглощения; повышение показателей эффективности и операционного денежного потока. Общая чистая выручка увеличилась на 37% и составила 15,5 млрд долл. США. Показатель EBITDA превысил 1,1 млрд долл. США при марже EBITDA, равной 7,3%. Чистая прибыль выросла до 302 млн долл. США, что привело к повышению рентабельности собственного капитала⁽¹⁾ до 14%.

Внутри Компании мы проводим преобразования, нацеленные на создание надежной платформы для дальнейшего успеха X5 и увеличения показателей выручки и прибыльности в условиях ужесточающейся конкуренции в розничном секторе. Я считаю, что в 2011 году Компания добилась серьезных успехов и располагает хорошим заделом для полной реализации ее потенциала и получения максимальной отдачи от наметившихся тенденций роста на российском потребительском рынке. В предлагаемом вашему вниманию отчете обозначены планы дальнейшего развития, основанные на конкурентных преимуществах Компании и нацеленные на привлечение новых потребителей, неуклонный рост, сохранение рентабельности и существенное увеличение чистой прибыли и рентабельности капитала в 2012 году и долгосрочной перспективе.

Результаты за 2011 год

Рассматривая показатели деятельности X5 за 2011 год, я хочу уделить особое внимание нескольким основным моментам.

Увеличение объема выручки и числа покупателей более чем на треть. Общий объем выручки и число покупателей являются важнейшими показателями успеха для акционеров в период стремительного роста. Я могу с гордостью сообщить, что X5 в очередной раз подтвердила свое лидирующее положение в российском розничном секторе, увеличив объем продаж и число покупателей за 2011 год более чем на треть. Количество покупок в наших магазинах превысило 1,6 млрд, что на 35% превышает итоги предшествующего года – это рекордный показатель прироста числа покупателей для российского розничного сектора, свидетельствующий о широкой популярности форматов наших магазинов.

Валовая розничная выручка в рублевом выражении выросла на 32%, из которых 6% приходятся на рост сопоставимых продаж (LFL), 12% – на органический прирост торговых площадей и 14% – на вклад от приобретенных магазинов «Копейка». Тем не менее, рост выручки в 2011 году оказался на 8% меньше первоначального прогноза продаж на 2011 год.

На протяжении первого полугодия 2011 года темпы роста продаж сопоставимых магазинов исчислялись двузначными числами. Затем, в третьем и четвертом кварталах, они значительно снизились, что было обусловлено как колебаниями в настроениях потребителей в целом, так и оттоком покупателей из существующих магазинов в недавно открывшиеся. Такой отток был в определенной степени неизбежным последствием увеличения числа магазинов, управляемых нашей Компанией, на более чем 65% за 2011 год. На выручке во второй половине 2011 года также сказались переходные процессы, связанные с ориентацией нашей деятельности на новую мультиформатную стратегию, а также интеграция магазинов «Копейка». Также наблюдалось некоторое снижение эффективности промо-акций, вызванное ограничениями на предусмотренные договорами объемы поставок и недоработками в части коммуникации с покупателями. В настоящее время мы работаем над устранением выявленных недостатков.

На результатах нашей деятельности положительно сказалось особое внимание к показателям операционного денежного потока и рентабельности. Уровни рентабельности и чистой прибыли X5 за истекший год дают мне основания быть уверенным в правильном выборе общего направления нашей деятельности. Мы усовершенствовали механизмы финансового управления для максимизации операционного денежного потока Компании. В частности, в целях поддержания рентабельности и наращивания оборотного капитала были приняты меры для большего учета местной специфики в механизмах ценообразования и заключения договоров с региональными поставщиками на более благоприятных условиях. Кроме того, был успешно внедрен ряд решений по контролю затрат и повышению производительности труда с целью нейтрализации тенденций роста операционных затрат в связи с интеграцией магазинов сети «Копейка» и снижением показателей выручки на квадратный метр торговой площади во втором полугодии.

Благодаря принятым мерам чистая сумма денежных средств, полученная от операционной деятельности, более чем удвоилась, тем самым значительно повысив экономический эффект от увеличения объема продаж на 37%. Показатель EBITDA составил 1 130 млн долл. США, что соответствует марже EBITDA 7,3%. Чистая прибыль за 2011 год составила 302 млн долл. США, что, как можно с гордостью подчеркнуть, привело к повышению рентабельности собственного капитала до 14% – вдвое по сравнению с уровнем трехлетней давности.

Наша команда по развитию бизнеса добилась выдающихся успехов в контроле капитальных вложений на протяжении года, имевшего решающее значение для нашей стратегии органического роста. Капитальные вложения составили 27 млрд рублей, что значительно меньше запланированной на 2011 год величины в 35 млрд рублей – во-первых, благодаря сокращению первоначально запланированных затрат на интеграцию сети «Копейка» в два раза без ущерба для качества, во-вторых, за счет доработки условий договоров с поставщиками торгового оборудования и других товаров и услуг и в-третьих, за счет снижения общих затрат на расширение в 2011 году в связи с органическим ростом почти исключительно за счет открытия новых магазинов вместо характерных для предшествующих лет сделок слияний и поглощений.

Более того, упомянутые инвестиции финансировались на 100% из собственных средств, поступающих в виде денежных средств от операционной деятельности, что стало свидетельством способности Х5 к агрессивному росту одновременно с улучшением структуры баланса за счет высокой эффективности и максимизации потока денежных средств. Отношение чистого долга к EBITDA снизилось с 3,7 по состоянию на конец 2010 года до 3,1 по итогам 2011 года. Еще одним фактором, укрепившим финансовое положение X5, стало рефинансирование долга, номинированного в долларах США, рублевым кредитом. Ожидается, что это позволит свести к минимуму последствия возможных колебаний обменного курса для будущих финансовых результатов Х5 и снизит риск для акционеров.

Рекордное число новых магазинов и укрепление плацдарма для дальнейшего роста. В результате успешной реализации планов расширения собственной торговой сети и интеграции сети «Копейка» число магазинов X5 превысило 3 000 (более 1,7 млн кв. м торговой площади). За год в рамках органического роста было открыто рекордное число магазинов – 577, что значительно превышает заложенный в программу капитальных вложений плановый показатель, составлявший 540 магазинов. В число новых магазинов вошло 526 «мягких» дискаунтеров, 20 супермаркетов, шесть гипермаркетов и 25 магазинов «у дома». Новые магазины являются одним из важнейших механизмов роста X5, однако их вклад в финансовые результаты 2011 года был относительно невелик: большинство новых площадей открылось в конце года и пока не вышло на плановые объемы продаж.

Кроме того, 616 магазинов сети «Копейка» были ребрендированы в формат X5, в том числе 607 – в формат «мягких» дискаунтеров «Пятерочка», и девять – в формат супермаркетов «Перекресток». Интеграция активов, ставших предметом крупнейшей в истории X5 сделки поглощения, была завершена в третьем квартале, причем по состоянию на четвертый квартал 2011 года в магазинах, интегрированных в течение первого полугодия, наблюдался прирост объемов продаж в десятки процентов. Компания уже ощущает существенный синергетический эффект от интеграции, выражающийся, в частности, в улучшении показателей выручки на квадратный метр торговой площади по мере выхода прошедших ребрендинг магазинов на стандартные для X5 уровни эффективности деятельности, а также положительный эффект, связанный с укреплением наших позиций в переговорах с поставщиками и реорганизацией административной структуры.

Для эффективного управления расширяющейся сетью магазинов необходимы инвестиции в инфраструктуру ИТ и логистики. В связи с этим в 2011 году Компания увеличила свои складские площади на 118 тыс. кв. м, в том числе за счет интеграции пяти распределительных центров (РЦ) сети «Копейка», что позволило заложить основу для дальнейшего расширения масштабов нашей деятельности. Кроме того, мы добились значительных успехов при внедрении платформы SAP в рамках модернизации ИТ-систем X5. Следующим шагом в этом направлении станет внедрение новейшего программного обеспечения для сопровождения всех этапов закупок и поставок и систем аналитического сопровождения, позволяющих повысить прибыльность всех видов деятельности Компании.

Трансформация для долгосрочного успеха
Осуществляемые в Компании преобразования обусловлены стратегическими взглядами руководства на развитие российского рынка в ближайшие несколько лет, а также краткосрочными приоритетами привлечения покупателей в условиях конкуренции и улучшения показателей прибыльности, что позволит создать дополнительную стоимость для акционеров.

Российский рынок один из наиболее привлекательных и быстро растущих потребительских рынков в мире. Основой для дальнейшего развития долгое время являлся устойчивый рост доходов населения, особенно в Москве и Санкт-Петербурге, а в последнее время – также и в регионах. Все еще являющийся фрагментированным российский рынок представляется особенно привлекательным для крупных розничных сетей, развивающих современные форматы торговли. X5 занимает лидирующие позиции на рынке по выручке, однако на ее долю приходится всего 6% общего объема рынка, а совокупная доля, контролируемая десятью ведущими операторами розничной торговли, в том числе X5, не превышает 20% российского рынка.

Приведенные показатели свидетельствуют о значительных перспективах роста, но не дают исчерпывающего представления о конъюнктуре рынка. В России наблюдаются три основные тенденции, которые необходимо учитывать для успешного долгосрочного развития. Во-первых, современный потребитель стал куда более привередлив в выборе магазинов и товаров, что требует от розничных сетей дополнительных усилий в плане индивидуализации ассортимента, корректировки ценовых предложений с учетом качества и организации обслуживания в каждом из сегментов рынка. Во-вторых, наблюдается ужесточение конкуренции и рост затрат, что требует от нас непрерывного повышения эффективности и экономичности нашей деятельности. В-третьих, в ближайшие несколько лет мы столкнемся с интенсивным расширением торговых площадей и объемов продаж крупнейших сетей розничной торговли, в свете чего для увеличения нашей доли рынка и реализации преимуществ, связанных с расширением масштабов деятельности, от нас потребуются сопоставимые усилия.

Я считаю, что положение Компании открывает блестящие перспективы для дальнейшего роста и полнейшего использования новых возможностей, в связи с чем мы намерены и далее инвестировать в укрепление уникальных конкурентных преимуществ. Как было отмечено выше, X5 обладает значительными резервами и перспективами для более полной реализации ее потенциала. Для достижения этой цели мы привлекли в Компанию руководителей высшего звена, имеющих опыт работы в розничном секторе как в России, так и за рубежом, и повысили в должности наиболее одаренных управленцев для совершенствования системы управления нашей деятельностью, в том числе для улучшения ценностного предложения магазинов отдельных форматов и службы управления поставками, с целью выхода на новый уровень эффективности в условиях расширения масштабов деятельности.

В основе реорганизации, которая позволит укрепить связи с потребителями, упрочить наши позиции на рынке и добиться устойчивого роста без ущерба для прибыльности, лежат три основные задачи.

1. Удачный подбор форматов и ориентация на нужды потребителя. Наша конечная задача – вывести Компанию на первое место по привлекательности для покупателей во всех форматах. В этом направлении у нас имеются возможности для более активного вовлечения покупателей за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Потребители положительно оценивают наши магазины нового поколения и проявляют большой интерес к новой системе онлайн-заказов «E5», которая дает возможность приобретать более 300 000 наименований товаров, в том числе электронных книг, аудио- и видеозаписей и бытовой техники, с доставкой в указанный покупателем магазин. Кроме того, мы коренным образом пересматриваем наш подход к вопросам закупок, категорийного менеджмента, маркетинговых исследований и работы с поставщиками, увязывая их с задачами обслуживания, ориентированного на нужды потребителей. X5 также планирует расширение рекламных акций, нацеленных на укрепление нашей репутации как сети, отличающейся привлекательными ценами, в сочетании с маркетинговыми кампаниями, формирующими у потребителей осознанные мотивы для посещения наших магазинов.
2. Расширение доли рынка и использование положительного эффекта от масштабов деятельности. Мы планируем повышать темпы органического роста – это позволит добиться увеличения выручки, исчисляемой миллиардами долларов. На протяжении приблизительно трех ближайших лет мы ожидаем увеличения наших торговых площадей не менее чем на 50%. Дальнейший рост и развитие X5, наряду с развитием сети в Москве и Санкт-Петербурге, будут связаны с расширением сети в других регионах европейской части России, в которых наблюдается рост доходов населения и значительная раздробленность рынка. Расширение сети и увеличение доли рынка в регионах создадут возможности для существенной экономии масштаба. Сейчас число магазинов X5 во многих регионах сравнительно невелико, что препятствует повышению экономической эффективности деятельности за счет централизации снабжения и закупок у местных поставщиков, а также снижения фиксированных накладных расходов. Со временем мы планируем увеличить наше присутствие в подобных регионах до 50–60 магазинов, что позволит реализовать существующий потенциал повышения рентабельности.
3. Поддержание устойчивых показателей рентабельности и создание дополнительной стоимости для акционеров. Мы видим значительные возможности по созданию дополнительной стоимости для акционеров за счет укрепления позиций на рынке и роста продаж и увеличения прибыльности в сочетании с повышением эффективности деятельности, обеспечивающим устойчивые уровни рентабельности. Мы уделяем все больше внимания росту чистой прибыли и поддержанию рентабельности собственного капитала на уровне 15% как целевых показателей создания дополнительной стоимости для акционеров в 2012 году и в долгосрочной перспективе. Мы считаем, что неизменное внимание к данному индикатору – оптимальный путь к повышению рыночной оценки стоимости X5 по сравнению с сопоставимыми российскими и зарубежными компаниями розничного сектора.

Именно на это нацелены затрагивающие все области нашей деятельности изменения, в том числе представленные дальше.

Новая мультиформатная организационная структура. Стратегия мультиформатной деятельности хорошо зарекомендовала себя на практике и позволяет нам осуществлять обслуживание в форматах, подходящих потребителям с самыми разными стилями жизни и финансовыми возможностями.

В октябре 2011 года была внедрена новая организационно-управленческая структура, в рамках которой штат Компании был разделен на три бизнес- подразделения, отвечающих за деятельность дискаунтеров, супермаркетов и гипермаркетов, соответственно. Эта структура пришла на смену основанной на функциональном принципе организационной структуре (в которой ряд функций, таких как маркетинг, ценообразование, управление персоналом и т. д., осуществлялся централизованно для магазинов всех форматов) и позволила расширить полномочия и повысить степень самостоятельности руководителей, отвечающих за магазины определенного формата. Теперь руководители отдельных форматов получили возможность самостоятельно принимать решения по вопросам ценообразования, категорийного менеджмента, маркетинга и рекламных акций – то есть по всем вопросам, отражающим специфику подхода к рыночной деятельности и привлечению покупателей в магазины определенного формата. Кроме того, мы усилили команду и включили в обязанности оперативного руководства ответственность за финансовые показатели деятельности в соответствующих регионах, что позволит повысить эффективность управления с учетом расширения масштабов деятельности.

Новые взаимоотношения с поставщиками. В 2011 году X5 активно работала над заключением договоров с поставщиками на более выгодных условиях и увеличением оборотного капитала и валовой маржи Компании. Благодаря этому подходу объем денежных средств от операционной деятельности вырос более чем в два раза, тогда как цены для покупателей остались самыми низкими на рынке. Мы также объявили о намерении изменить схему взаимоотношений с поставщиками, чтобы магазины разных форматов могли определять, выбирать и приобретать те товары, которые востребованы покупателями, а не те, которые желают продать нам поставщики. Мы уверены, что такое постепенное изменение парадигмы взаимоотношений с поставщиками, внедряемое в течение 2012 года, в долгосрочном периоде окажет положительное влияние на объем продаж и сохранение показателей рентабельности.

Технологическая и логистическая эффективность. Инфраструктурные инвестиции X5 создают фундаментальное конкурентное преимущество, значимое для эффективности нашего бизнеса. Мы стремимся усовершенствовать свою технологическую платформу и уже добились достаточной прозрачности деятельности. Преобразования начались три года назад: были внедрены модули SAP для розничной торговли и управления кадрами; в 2011 году был запущен финансовый модуль. На основе этой платформы планируется модернизация систем управления магазинами, логистикой и цепочкой поставок и организация их взаимодействия с SAP, а также обеспечение повышения эффективности работы всей розничной сети. Эти инвестиции в программные продукты помогут нам создать в ближайшие годы абсолютно новую технологическую платформу.

Кроме того, мы продолжаем совершенствование модели сбыта и логистики, призванной обеспечить рост прибыльности в регионах. В настоящее время у нас 29 складских комплексов, в основном арендованные, которые обслуживают магазины в регионах присутствия Компании. В течение следующих нескольких лет мы планируем оптимизировать складскую деятельность: сократить количество складов в пользу более крупных собственных объектов, расширяя при этом парк транспортных средств. Это позволит нам увеличить гибкость и экономию за счет масштаба деятельности, а также организовать более эффективное управление системами логистики и поставок, что обусловит повышение производительности.

Корпоративная ответственность. Мы стремимся соблюдать высочайшие этические стандарты, одновременно повышая уровень жизни своих работников, покупателей и жителей в областях и регионах присутствия Компании. Вклад X5 в развитие российской экономики – один из самых весомых. Мы обеспечиваем непосредственную занятость около 100 000 человек; тысячи местных предприятий сотрудничают с нами в рамках системы поставок. Активное участие в жизни российского общества – движущий фактор нашего успеха, который помогает привлекать и воспитывать талантливых работников и заслужить лояльность покупателей.

Цели на 2012 год

В предстоящем году Компания ставит перед собой следующие цели:

1. Увеличение объема продаж и клиентской базы и сохранение показателей рентабельности
В 2012 году мы планируем темпы органического роста в диапазоне 15–20% в рублевом выражении и маржу EBITDA свыше 7%.

На фоне роста цен на нефть и стабильной политической ситуации в России можно ожидать экономического подъема, что должно положительно сказаться на перспективах X5 и розничного сектора в целом. По нашим оценкам, объем продаж должен быть значительным, особенно во втором полугодии, и мы сможем создать баланс между выручкой, инвестициями в маркетинг и валовой маржой, обеспечивая устойчивый рост и прибыльность.

Повышение эффективности деятельности в целях сохранения уровня маржи EBITDA остается одним из наших приоритетов. Это подразумевает внедрение новых процедур и технологий для улучшения показателей энергосбережения, управления запасами, повышения эффективности работы магазинов и складов, совершенствования управления парком транспортных средств и проч., чтобы компенсировать рост расходов на оплату труда, стоимости энергоресурсов и недвижимости в России. Мы также продолжим сотрудничать с нашими поставщиками, обеспечивая высокие темпы роста X5 путем увеличения числа промо-акций в 2012 году и предложения покупателям более востребованных товаров по привлекательным ценам, но не забывая при этом об управлении оборотным капиталом и валовой маржой для получения денежных средств.

2. Увеличение темпов органического роста и объема инвестиций в инфраструктуру
В целях достижения рекордных темпов органического роста, проведения модернизации магазинов и развития ИТ-платформы и логистической инфраструктуры Компания разработала план капитальных вложений на 2012 год в размере около 45 млрд рублей. Благодаря отличным результатам деятельности X5 в этой сфере в 2011 году мы уверены, что наш коллектив эффективно распорядится новыми инвестициями – теперь значительно большего объема.

Наша цель – увеличение торговых площадей розничных магазинов почти на 18% за год, с 1,7 млн до почти 2,0 млн кв. м. Большая часть этого роста торговых площадей будет происходить за пределами Московской и Ленинградской областей, что укрепит наше присутствие на региональных рынках и позволит получить дополнительные преимущества от оптимизации закупки и дистрибуции на региональном уровне. Что касается развития форматов, мы планируем увеличить площади «мягких» дискаунтеров и супермаркетов, но построим и несколько гипермаркетов, при этом изменив бизнес-модель формата. Свыше 70% новых площадей придется на «мягкие» дискаунтеры. Оставшиеся площади будут распределены между супермаркетами, гипермаркетами и магазинами шаговой доступности.

Кроме того, X5 на 50% увеличит объем инвестиций в обслуживание и реконструкцию существующих магазинов – в соответствии с нашей новой моделью, направленной на повышение их привлекательности для покупателей. Чтобы обеспечить достаточные мощности для запланированного роста объема продаж и производительности, мы удвоим инвестиции в систему логистики X5 по сравнению с 2011 годом. В рамках этой инвестиционной программы будут построены складские комплексы, полностью принадлежащие Компании; в целях контроля системы поставок будет расширен транспортный парк X5. Более того, по мере внедрения программных продуктов на основе SAP мы в пять раз увеличим расходы на реализацию проектов развития ИТ-платформы и стратегических проектов, а также продолжим внедрение таких проектов, как оптимизация энергопотребления.

3. Прогресс в каждом формате и усиление их сильных сторон
«Мягкие» дискаунтеры. X5 – крупнейшая компания, управляющая «мягкими» дискаунтерами и сделавшая «Пятерочку» лидером российского потребительского рынка с лучшим ценовым предложением. Опросы покупателей показывают, что основные факторы, определяющие выбор большинства покупателей в России, – удобство и цена, при этом «мягкие» дискаунтеры X5 традиционно занимают лидирующие позиции по обоим показателям. В 2012 году мы планируем активизировать промо-акции и предложить покупателям самые привлекательные на рынке цены. В наши планы также входит расширение маркетинговых кампаний и коммуникации с покупателями, позволяющие им узнавать о специальных предложениях непосредственно в момент совершения покупок в наших магазинах. Кроме того, увеличив долю собственных торговых марок и поставки от местных и региональных поставщиков, мы сможем укрепить лояльность покупателей и нарастить выручку дискаунтеров «Пятерочка».

Супермаркеты. Супермаркеты под брендом «Перекресток» обеспечивают нам непревзойденное конкурентное преимущество в сегменте рынка для потребителей из среднего класса, которые ценят качество, широкий ассортимент свежей продукции и хороший сервис, – в этом формате ни один из наших конкурентов не смог приблизиться к результатам X5. В 2012 году мы планируем продолжить качественное развитие наших супермаркетов за счет ужесточения контроля качества и расширения ассортимента свежей продукции (особенно фруктов и овощей), а также необычных промо- акций и рекламных кампаний. Мы также стремимся постоянно повышать уровень обслуживания покупателей, поэтому одна из наших задач в этой сфере – совершенствование требований к найму и обучению сотрудников.

Как и раньше, мы придерживаемся весьма тщательного индивидуального подхода к открытию новых супермаркетов в наиболее выгодных с точки зрения демографии точках.

Гипермаркеты. Благодаря разделению управления супермаркетами и гипермаркетами и назначению нового Генерального директора формата гипермаркетов мы надеемся унифицировать бизнес-модель и стратегию развития магазинов «Карусель», которые на фоне весьма высокой маржи EBITDA демонстрируют слабые показатели динамики выручки. В рамках этого формата действуют несколько видов гипермаркетов различного размера, что затрудняет создание целостного и при этом дифференцированного подхода к покупателям. В течение следующего года нами намечен постепенный переход к унифицированному формату магазинов меньшего размера с улучшенным ассортиментом и выкладкой товаров. Это позволит нам создать гипермаркет с уникальным ценовым предложением и привлекательностью для покупателей. Среди новых приоритетов руководства данного формата – уменьшение очередей у касс для сокращения времени ожидания, а также расширение ассортимента свежей продукции и активизация промо-акций. Процесс принятия решений будет во многом децентрализован, обеспечивая управляющим магазинами большую гибкость при определении ассортимента и маркетинговой политики для эффективной конкуренции за покупателей.

Мы намерены добиться поставленных целей и обеспечить рост стоимости акций Компании и повысить доходность в сравнении с российскими и международными компаниями сектора розничной торговли. Кроме того, мы будем развивать взаимодействие с инвестиционным сообществом, помогая лучше понять стратегию и перспективы развития X5 в период стремительных перемен в Компании. Вдохновленный результатами деятельности X5, я с нетерпением жду, когда смогу объявить о достижениях следующего года.