В отчетном году X5 продолжила уделять особое внимание созданию ценности для заинтересованных сторон по самым разным направлениям.

Одной из главных стратегических задач было дальнейшее развитие основы нашего бизнеса – сетей «Пятерочка» и «Перекресток». Их успеху способствовали актуализация ценностных предложений, внедрение новых концепций, плодотворные усилия по повышению эффективности и инновационные решения внутри магазинов. Следуя глобальной тенденции на рынке продуктовой розницы, мы стали активнее действовать в сегменте готовой еды и в 2019 году запустили первую Smart Kitchen.

Наблюдательный совет постоянно обновляет стратегию X5 в соответствии с изменением рыночных тенденций в России и за рубежом. Долгосрочное развитие традиционных направлений нашей деятельности все больше зависит от коммерческих и технологических инноваций. С заботой о потребителях разрабатываются и совершенствуются цифровые технологии и концепции розничной торговли, включая онлайн-супермаркет Perekrestok.ru, решения на основе искусственного интеллекта для применения внутри магазинов и инструменты работы с большими данными, позволяющие лучше понимать и удовлетворять потребности покупателей. Неотъемлемая часть нашей цифровой трансформации – сотрудничество с инновационными стартапами, венчурными фондами и технологическими акселераторами. Оно помогает находить взаимовыгодные идеи для нас и наших партнеров.

X5 все так же стремится к прозрачным, партнерским отношениям с поставщиками и благодаря своей логистике и ИТ-инфраструктуре предлагает российскому покупателю все больше качественных продуктов. Растет наш интерес к возможностям в области прямого импорта, от которого должны выиграть не только мы, но и потребители.

В основе нашей стратегии лежит принцип клиентоориентированности, и ключевую роль в ее реализации играют сотрудники. Будучи работодателем для более чем 300 тыс. человек по всей России, Компания продолжает инвестировать в их подготовку и развитие, обеспечивает безопасные условия труда, равенство возможностей, инклюзивность и, как следствие, здоровую атмосферу на рабочем месте. Красноречивое подтверждение этому – снижение текучести кадров по всей Группе. Мы уверены, что свой вклад в эту динамику внесет и запуск «Цифровой академии» X5, где сотрудники смогут развить навыки, необходимые для поддержки цифровой трансформации Компании.

Наблюдательный совет внимательно следит за эволюцией корпоративной культуры и принципов организации работы в X5, за тем, как происходит взаимодействие с коллегами, за подготовкой и становлением руководителей и планированием кадрового резерва. То, как мы воспитываем кадры и поощряем проявление лидерских качеств у сотрудников всех уровней, я считаю одним из главных факторов нашего успеха. Мы за то, чтобы в наших рядах были талантливые люди разного пола, возраста и социального статуса, и приветствуем разнообразие мнений во всех наших коллективах. Только так мы сможем привлекать специалистов высокого уровня и помогать им расти.

Мы продолжаем искать способы повышения собственных стандартов корпоративного управления в соответствии с передовым международным опытом и требованиями Голландского кодекса корпоративного управления. Ежегодная самооценка помогает Наблюдательному совету подготовиться к будущему и убедиться в своей способности поддерживать руководство Компании и ее дальнейшее развитие с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. В этом отношении я очень рад, что в мае 2019 года в состав совета вошел Александр Торбахов, ныне также глава Комитета по инновациям и технологиям, созданного для формирования лучшего представления об одном из самых перспективных направлений развития и оптимизации управления в этой области. Вместе с нашими топ-менеджерами я с удовольствием принял участие в семинаре по технологиям и прорывным идеям в сфере розничной торговли, состоявшемся в Кремниевой долине. Продолжая совершенствовать модель управления X5, мы стремимся работать в команде и помогать руководству поддерживать устойчивый рост Компании.

В 2020 году истекает срок действия полномочий Андрея Елинсона, члена Наблюдательного совета с 2016 года. От лица совета я хотел бы поблагодарить Андрея за тот ценный вклад, который он внес в развитие X5 в эти важные для нее годы.

Успешная реализация нашей стратегии создает дополнительную ценность для покупателей и других заинтересованных сторон, и я рад сообщить, что в 2019 году Компания снова показала впечатляющие рост и рентабельность. Благодаря таким результатам Наблюдательный совет может рекомендовать к утверждению на Общем собрании акционеров 2020 года дивиденды в размере 110,47 руб. на ГДР.

Наблюдательный совет продолжит совершенствовать стратегию X5 с учетом быстрой эволюции отрасли и тех требований, которые она предъявляет к Компании, и приложит все усилия к тому, чтобы X5 полностью реализовала свой потенциал.

В течение отчетного периода мы приняли несколько важных решений, в том числе о трансформации гипермаркетов «Карусель» и выделения сервиса 5Post и интернет-магазина «Перекресток Онлайн» в отдельные подразделения. Мы также решили объединить и упорядочить многочисленные инициативы в области устойчивого развития и в полной мере интегрировать их в нашу бизнес-стратегию и в процесс принятия решений. По итогам этой работы в декабре 2019 года Наблюдательный совет утвердил трехлетнюю стратегию устойчивого развития X5 Retail Group.

Объем инвестиций в 2019 году составил 81 млрд руб., или 4,6% от выручки за 2019 год. Структура инвестиций меняется в сторону увеличения доли капитальных расходов на реконструкцию и иных, не связанных с магазинами расходов, что является отражением меняющегося технологического уклада и роста требований покупателей к качеству обслуживания. Распределение ресурсов и инвестиций между традиционным каналом продаж, который уже приносит прибыль и денежные потоки, и новыми направлениями с высоким потенциалом роста осуществляется в соотношении 80 к 20. Таким образом Х5 сможет оставаться конкурентоспособным и прибыльным бизнесом в быстроменяющемся мире розничной торговли, который все в большей степени полагается на цифровые технологии.

Несмотря на масштабную инвестиционную программу, отношение чистого долга к показателю EBITDA по МСБУ (IAS) 17 осталось на комфортном уровне 1,71х, а дивидендные выплаты увеличились в рублевом выражении на 20% по сравнению с уровнем 2018 года и составили 30 млрд руб. (110,47 руб. за ГДР).

Цель X5 – дать людям возможность совершать покупки, где и когда они хотят, любым удобным для них способом. Так, покупатели могут приобрести недорогие продукты питания в одном из магазинов «Пятерочка» (15 354 магазинов по состоянию на конец 2019 года) или сделать выбор в пользу более широкого ассортимента, предлагаемого супермаркетами «Перекресток», работающими в омниканальном формате (852 супермаркета по состоянию на конец 2019 года и четыре объекта формата dark store, на счету которых 1,4 млн онлайн-заказов, доставленных в 2019 году).

В 2019 году мы увеличили торговые площади на 12,0% до 5 975 тыс. кв. м и открыли 1 866 новых магазинов (без учета 300 закрытых), то есть меньше, чем в 2018 году. Около 50% новых магазинов открылись на месте менее эффективных магазинов других продуктовых ритейлеров. В 2019 году X5 продолжила консолидировать рынок оффлайн ритейла в обоих сегментах – «магазины у дома» и супермаркеты – и увеличила долю рынка. Руководство Компании ожидает сохранения данных тенденций.

Сопоставимая выручка была положительной как в формате «магазинов у дома», так и в супермаркетах, в то время как сопоставимые результаты гипермаркетов «Карусель» оказались ниже ожидаемых в связи со сменой модели закупок впрок, для которых покупатели все чаще выбирают онлайн-канал вместо гипермаркетов. По этой причине большинство операторов гипермаркетов фиксируют низкие или отрицательные сопоставимые показатели.

Посетители супермаркетов «Перекресток» по-прежнему высоко оценивают обновленное ценностное предложение торговой сети, в центре которого широчайший ассортимент продуктов категории «фреш», акцент на гастрономическое направление и привлекательные предложения для постоянных покупателей. «Перекресток» успешно протестировал формат большого супермаркета, в котором будут представлены кафе, цеха по приготовлению еды и богатый выбор премиальных продуктов. В этом формате будут открываться магазины на месте проходящих трансформацию гипермаркетов «Карусель». Индекс потребительской лояльности (NPS) достиг 21 пункта для розничных магазинов «Перекресток» и 82 пунктов для онлайн-супермаркета.

В сегменте «магазинов у дома» для увеличения сопоставимых продаж в 2019 году была проведена работа с ассортиментом. Так, мы пересмотрели 28 основных продуктовых категорий, чтобы наше предложение в этих категориях более точно отвечало запросам потребителей, приняли меры для улучшения показателей свежести товаров нескольких категорий, влияющих на посещаемость магазинов, и продолжили развивать новые СТМ. Мы рассчитываем, что эти меры в еще большей степени повысят привлекательность нашего ассортимента для посетителей «магазинов у дома» и супермаркетов X5. В течение 2019 года нам также удалось добиться роста вовлеченности персонала наших магазинов и, как следствие, повысить качество обслуживания и сохранить положительный показатель NPS по формату.

Для дальнейшего укрепления лидерства в сегменте «магазинов у дома» после успешного тестирования ряда инновационных решений и элементов новой концепции в сентябре 2019 года руководство «Пятерочки» открыло в Москве первый магазин с обновленным ценностным предложением. В течение IV квартала 2019 года было открыто еще 32 магазина «Пятерочка» в обновленной концепции. Вне зависимости от расположения (по трафику, доходу или региону) первые результаты обновления нашего ценностного предложения сильно обнадеживают. Мы видим значительный рост трафика в обновленных магазинах, в которых был полностью обновлен дизайн и создана совершенно иная атмосфера, расширен ассортимент продукции в категории «фреш», готовой продукции, оборудована собственная пекарня и отдельная зона, где можно выпить кофе, а также внедрены инновационные решения, такие как кассы самообслуживания и электронные ценники. Одной из основных задач для команды «Пятерочки» в 2020 году станет выполнение плана по открытию магазинов в новой концепции и реконструкция 1 300 действующих магазинов в соответствии с новым форматом. Еще одной важной задачей станет сохранение капитальных затрат на магазин на уровне, позволяющем нарастить рентабельность инвестированного капитала (ROIC).

Отрасль, в которой мы работаем, сильно меняется. Требования потребителей к удобству растут, конкуренция со стороны онлайн-игроков ужесточается, технологии меняют способ удовлетворения спроса потребителей на продукты питания.

Макроэкономическая обстановка в 2019 году была в целом положительной для рынка продуктовой розницы. Рост реального ВВП составил примерно 1,3% в годовом выражении. Динамика роста реальной заработной платы в течение всего года оставалась положительной. По итогам года рост составил 2,9%. Продовольственная инфляция составила в среднем 5,9% в первом полугодии и 4,3% во втором полугодии 2019 года, оставаясь в целом на нормальном уровне. К концу года произошла нормализация годовых темпов роста цен на продовольственные товары на уровне 2,6%. Индекс уверенности потребителей в течение 2019 года вырос с -16% до -13%, а увеличение НДС с 18% до 20% не повлияло значительным образом на спрос на продукты питания. Розничные продажи в целом выросли по сравнению с предыдущим годом на 6,2% в номинальном и 1,6% в реальном выражении. По розничным продажам продуктов питания (исключая онлайн-продажи и доставку готовой еды) наблюдался умеренный рост 6,7% в номинальном выражении по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Доля пяти ведущих игроков на рынке продуктовой розницы в 2019 году выросла до 29%. Некоторые ритейлеры, включая Х5, продолжили органический рост, темпы которого превышали средние по рынку, в то время как другие либо замедлили рост, либо пошли по пути объединения в целях консолидации определенной доли рынка. На российском рынке произошли две крупные сделки слияния. В результате одной из них появился третий по обороту продовольственный ритейлер, объединивший сети «Красное и Белое», «Дикси» и «Бристоль». Второй сделкой стало объединение розничных гипермаркетов «Лента» с онлайн-ритейлером «Утконос», в результате которого на рынке появился новый омниканальный игрок. Кроме того, на российском рынке продуктов питания набирают обороты онлайн-игроки и технологические компании, в том числе такие как Яндекс.Лавка, Самокат и другие.

Х5 делает ставку на стратегию сбалансированного органического роста, уделяя особое внимание эффективности деятельности, инновациям и развитию технологий, которые выстраиваются вокруг потребностей и интересов наших покупателей.

Нормативно-правовая база, регулирующая рынок продуктового ритейла, в 2019 году существенно не менялась. При этом в 2020 году может произойти либерализация государственного регулирования рынка алкогольной продукции, что может стимулировать онлайн-продажи в данной категории.

Как главный исполнительный директор, я твердо верю в то, что именно клиентоориентированность и развитие технологий помогут X5 Retail Group укрепить лидерские позиции на рыке.

В 2019 году мы потратили значительно больше времени на то, чтобы глубже изучить потребности наших клиентов и то, зачем они приходят именно в наши магазины. Мы усилили направление стратегического планирования и пересмотрели для себя определение целевого рынка: теперь это рынок фудсервиса, а не просто рынок продуктового ритейла.

В основе этого процесса лежат данные о покупателях, которые мы получаем благодаря используемым ими картам лояльности, и работа дирекции больших данных X5 с их ресурсами и возможностями. К концу 2019 года было выдано 130 млн карт лояльности, 40,6 млн из которых активно используются во всех торговых сетях Х5. На долю активных пользователей карт лояльности пришлось 70% чистой выручки Компании, даже несмотря на то, что по трафику их доля не превышает 55%. Мы уже обслуживаем в наших магазинах 14–16 млн покупателей ежедневно, но хотим и дальше привлекать новых посетителей и расширять базу лояльных клиентов, которых мы высоко ценим, за счет персонализированных предложений. Мы все лучше и лучше справляемся с этой задачей благодаря тому, что каждый день получаем около 7 миллионов единиц данных для анализа.

По итогам анализа покупательских целей с использованием новых технологий мы запустили экспресс-доставку готовой еды и продуктов из наших магазинов. В крупных городах спрос на экспресс-доставку как продовольственных продуктов, так и товаров не первой необходимости, растет, и мы уже начали формировать команду и внутренние компетенции для того, чтобы учесть этот новый тренд.

В сегменте гипермаркетов потребительские тенденции иные. Ряд российских операторов гипермаркетов, в том числе «Карусель», либо сокращают площади и объемы деятельности, либо продолжают наблюдать отток покупателей в онлайн-магазины и в «магазины у дома». Что касается 54 магазинов «Карусель», 20 из них будут закрыты, а остальные 34 – переданы сети «Перекресток», при этом клиенты «Карусели» получат возможность закупаться впрок в «Перекрестке-онлайн». В IV квартале 2019 года мы объединили программы лояльности торговых сетей «Карусель» и «Перекресток» с тем, чтобы покупатели могли использовать накопленные баллы в одной из двух сетей или в онлайн-супермаркете. Еще 37 магазинов «Карусель», показатели трафика и иные операционные показатели которых находятся на удовлетворительном уровне, продолжат свою работу под имеющимся брендом.

В 2019 году мы продолжили работу над расширением ассортимента продукции «фреш» и линейки полезных для здоровья продуктов. Частично этого удалось добиться за счет запуска собственных торговых марок продуктов здорового питания. В рамках этой работы к концу 2019 года мы увеличили долю СТМ до 13,9% в сегменте «магазинов у дома» и до 7,9% в сегменте супермаркетов.

Для более полной адаптации ассортимента магазинов к потребностям покупателей, торговые сети привлекали внутренних специалистов по большим данным к процессу оценки ассортимента с использованием продвинутой аналитики. Мы ожидаем, что введение автоматизированного анализа ассортимента во всех торговых сетях окажет положительное влияние на продажи X5.

В 2019 году коммерческий и операционный департаменты наших торговых сетей добились высоких результатов благодаря повышению эффективности закупочной деятельности, сокращению товарных потерь, поддержанию стабильного уровня промоакций и повышения их эффективности. Среди указанных факторов именно сокращение товарных потерь в наибольшей степени способствовало росту валовой рентабельности, которая в 2019 году увеличилась на 43 б. п. по сравнению с предыдущим годом. Добиться такого результата удалось благодаря тому, что мы вновь сфокусировались на операционной эффективности, цепочке поставок и бизнес-процессах внутри магазинов и внедрили новые меры контроля качества в категории «фреш». Вместе с этим, мы работаем в условиях высокой конкуренции и стагнации доходов населения. По этой причине и для того, чтобы сохранить привлекательное ценовое позиционирование в сетях «Пятерочка» и «Перекресток», на операционном уровне было принято решение придерживаться более агрессивной ценовой политики во втором полугодии 2019 года, что привело к снижению валовой рентабельности за период, но позволило Компании сохранить положительный сопоставимый трафик.

В 2019 году мы успешно разработали и внедрили новую систему ценообразования, представляющую собой централизованный механизм, который позволяет благодаря продвинутой аналитике принимать более точные и своевременные решения в части ценообразования. После запуска этой системы в 1 700 московских магазинах «Пятерочка» коммерческая маржа в них пошла в рост. Масштабирование системы на все магазины сети запланировано на I квартал 2020 года.

Положительное влияние от эффекта операционного рычага в части операционных расходов достигается преимущественно за счет персонала магазинов. Их мотивация и вознаграждение, а также уровень вовлеченности и производительности труда были включены в КПЭ торговых сетей и топ-менеджмента X5 Retail Group на 2019 год. Я считаю, что здесь нам удалось добиться очень хороших результатов: в течение 2019 года текучесть кадров в «магазинах у дома» снизилась на 24 процентных пункта, в супермаркетах – на 14 процентных пунктов. Мы продолжили инвестировать в оплату труда персонала магазинов, пристально следя за тенденциями рынка труда в отрасли. Мы уверены, что достойное вознаграждение, возможность обучения и система мотивации сотрудников являются ключевыми инструментами роста сопоставимого трафика в наших магазинах.

Для поддержки и повышения эффективности нашей деятельности мы открыли три распределительных центра, таким образом увеличив их число до 42 по состоянию на конец 2019 года. Также мы закупили 468 грузовых автомобилей (в том числе меньшего размера для службы доставки онлайн-супермаркета и прицепы для грузового парка). Размер инвестиций в логистику и транспорт в 2019 году составил 5,1 млрд руб. с учетом проектов по снижению операционных расходов в цепочке поставок, оптимизации порожних пробегов и сокращения выбросов CO2 за счет замены обычных двигателей на гибридные. Расходы на логистику в процентах от выручки снизились на 14 б. п. по сравнению с 2018 годом.

В новых российских регионах присутствия, в которых магазины Х5 пока занимают менее 10% рынка, в 2019 году продолжился рост как рентабельности по EBITDA на магазин, так и рентабельности инвестиций. Это стало возможным благодаря ужесточению требований к открытию новых магазинов, более подробному пост-инвестиционному анализу показателей ранее открытых магазинов и использованию инструментария больших данных для выбора места расположения новых магазинов. Мы будем продолжать расширение сети умеренными темпами для минимизации возможной каннибализации и будем активно использовать аналитику для того, чтобы всегда принимать максимально выверенные и эффективные решения.

В 2019 году Наблюдательный совет утвердил трехлетнюю стратегию устойчивого развития X5 Retail Group. Мы уже разработали подробный план работы в этом направлении и в 2020 году разработаем метрики и целевые значения для интеграции принципов устойчивого развития во все бизнес-процессы Компании. При утверждении стратегии в декабре прошлого года мы уже определили области, в которых мы уже ведем оценку эффективности процессов, а в каких нам только предстоит внедрить необходимые целевые показатели и начать проводить оценку результатов деятельности.

Все большее число покупателей интересуются происхождением товаров на полках магазинов и хотят знать, как они были произведены. Наша приоритетная задача – предоставить людям возможность покупать высококачественные товары по доступным ценам в наших магазинах. В своей деятельности мы мы планируем продолжать учитываем экологические, социальные и управленческие факторы, которые являются неотъемлемой частью нашей деятельности.

Х5 определила четыре ключевых цели в области устойчивого развития, которые соответствуют виду деятельности Компании и по которым она может внести наиболее значимый вклад:

• ликвидация голода,
• хорошее здоровье и благополучие,
• достойная работа и экономический рост,
• ответственное потребление и производство.

Помимо четырех основных целей, мы выделили еще семь дополнительных ЦУР, достижению которых мы можем способствовать косвенным образом: борьба с изменением климата, сохранение морских экосистем, сохранение экосистем суши, недорогостоящая и чистая энергия, гендерное равенство, уменьшение неравенства и устойчивые города и населенные пункты.

Я рад, что Х5 готова интегрировать принципы устойчивого развития в свои стратегические цели. Мы уже начали двигаться в сторону снижения нагрузки на окружающую среду, продвижения ответственного потребления и рационального использования ресурсов, а также поддержки социально незащищенных слоев населения. Мы используем более экологичные транспортные средства с более низкими показателями вредных выбросов. В наших магазинах установлено ресурсосберегающее оборудование, снижающее уровень потребления электроэнергии. Кроме того, Х5 является одним из лидеров российского рынка в сфере переработки отходов – в 2019 году мы отдали на переработку почти 600 тысяч тонн картона, полиэтилена и пластика. В рамках стратегии устойчивого развития мы также устанавливаем цели по снижению твердых и пищевых отходов, образующихся в результате нашей деятельности. Мы используем масштабы своей деятельности для поддержки разнообразных программ продовольственной помощи, развиваем социальный проект «Корзина доброты». Это лишь часть того, что мы уже делаем в области устойчивого развития.

Наша стратегия основана на трех основных принципах: непрерывное повышение эффективности существующих процессов, цифровая трансформация и развитие новых направлений деятельности на основе новых технологий и инноваций. После принятия стратегии устойчивого развития наша общая бизнес-стратегия в 2020 году получит новое измерение и начнет учитывать целевые показатели устойчивого развития.

Мы серьезно продвинулись в реализации основной части нашего стратегического плана, предусматривавшего укрепление существующего бизнеса. Мы замедлили темпы развития с тем, чтобы сосредоточиться на качестве новых открытий и рентабельности инвестиций. Мы сфокусировались на повышении объемов продаж на единицу площади, и в дальнейшем это останется приоритетом в традиционном канале продаж. Мы хорошо представляем себе, как выглядит наш покупатель сегодня, но что еще важнее, можем использовать свои знания о тенденциях развития технологий для того, что понять, как он будет выглядеть и какие у него будут потребности через 10 лет. Благодаря этим знаниям мы двигаемся в сторону большей адаптации ассортимента к нуждам покупателей конкретного региона, более глубокой автоматизации бизнес-процессов и интеграции продвинутой аналитики в процесс принятия решений по всем аспектам деятельности Х5.

В рамках цифровой трансформации продолжаем развивать инструменты сбора и анализа больших данных, которые уже были протестированы в ряде приложений и успешных пилотных проектов. В 2020 году наши онлайн-магазины заработают в еще нескольких регионах. Мы также будем использовать онлайн-канал для удовлетворения спроса потребителей, совершающих покупки впрок, и сможем после сокращения числа магазинов «Карусель» предложить достойную альтернативу большей части покупателей закрывающихся магазинов этой сети.

Подразделение 5Post, занимающееся развитием инфраструктуры для исполнения онлайн-заказов, увеличило число стратегических партнеров в сфере электронной коммерции и будет продолжать работать над расширением сети постаматов и пунктов выдачи заказов в магазинах X5.

Наша стратегическая цель – выстраивание принципиально нового конкурентного преимущества, которое будет основано, с одной стороны, на использовании углубленной предиктивной аналитики и данных о клиентах, а с другой стороны, на возможности предлагать качественную продукцию по привлекательным ценам в самом удобном формате.

Наконец, я уверен, что стратегический подход к устойчивому развитию позволит нам масштабировать наши инициативы, тем самым принося неоспоримую пользу всем заинтересованным сторонам.

Мы сохраняем конструктивный прогноз по потребительскому рынку и до объявления пандемии коронавируса и обвала рынка нефти не видели признаков ухудшения потребительского спроса или уверенности потребителей.

В 2020 году мы будем и дальше идти по пути трансформации с тем, чтобы стать еще более клиентоориентированной и высокотехнологичной компанией. Любая трансформация сопряжена с трудностями, но я знаю, что наша команда имеет все необходимое для того, чтобы выявить проблемные места и найти инновационные решения. Как всегда, важно продолжать концентрироваться на текущей деятельности и одновременно с этим постоянно отслеживать ситуацию для принятия решений о приоритетности инвестиций, которые могут не только принести наибольшую прибыль, но и помочь X5 занять свое место на рынке розничной торговли следующего поколения.

В 2019 году мы обновили стратегию развития с учетом новых потребностей клиентов в части экспресс-доставки и расширения ассортимента готовых к употреблению продуктов. Экспресс-доставка будет осуществляться непосредственно из наших магазинов, а управление этим процессом будет осуществляться отдельно от «Перекрестка-онлайн» или офлайн-магазинов «Пятерочка».

Мы подтверждаем, что целевой показатель открытий на 2020 год составляет до 2 000 магазинов (без учета закрытий) в формате «магазинов у дома» и супермаркетов. Число гипермаркетов «Карусель» будет сокращаться: 20 гипермаркетов будут закрыты, еще 34 будут трансформированы в большие супермаркеты «Перекресток». Помимо расширения сети в планах Компании – реконструкция 1 300 «магазинов у дома». Несмотря на то, что это потребует дополнительных капитальных затрат, доходность инвестиций в первые реконструированные магазины, которые уже были запущены, превысила даже показатели первого цикла реконструкций 2013–2017 годов.

Мы продолжим развивать цифровые сервисы, что поможет нам поддержать рентабельность на непростом и быстро меняющемся рынке продуктовой розницы онлайн и офлайн. Автоматическое ценообразование на основе больших данных и процессы планирования ассортимента и промоакций также должны поддержать чистую розничную выручку и валовую маржу Х5.

Мы намерены и дальше идти по пути устойчивого развития и придерживаться строгой дисциплины распределения капитала, грамотно инвестируя в новые направления деятельности. При этом благодаря эффективности текущей деятельности мы сможем ежегодно выплачивать дивиденды, размер которых, согласно нашим планам, будет стабильно увеличиваться.