EN
26 июня 2021

«Надо верить цифрам, а не внутренним ощущениям»: интервью с Марией Тимофеевой, Vprok.ru Перекрёсток

Расскажи немного о себе и своей работе.

Я руковожу продуктом в онлайн-гипермаркете «Vprok.ru Перекрёсток». Нас можно назвать гипермаркетом в онлайне. Доставка Х5 (куда входит и наш онлайн-гипермаркет) — лидер в российском e-grocery по результатам прошлого года.

Сколько сейчас человек в твоей команде?

В моей команде уже порядка сорока человек. Продуктовый блок разнообразен, он включает в себя в том числе дизайнеров и аналитиков таких систем, как SAP.

Как давно вы так стремительно растете?

Бизнес существует с 2017 года. Еще тогда «Перекрёсток» принял решение о создании собственного онлайн-магазина на базе одного из супермаркетов со складской зоной. При этом с самого начала «Перекрёсток Онлайн» (первоначальное название) был создан как отдельная от основного бизнеса инфраструктура, хотя какое-то время он существовал в виде стартапа внутри корпорации.

Я присоединилась к команде в начале 2019 года, а наш управляющий директор Леонид Довладбегян — в декабре 2018-го. С этого момента проект получил усиленное финансирование, и с тех пор мы непрерывно растем и развиваемся. Конечно, стоит учитывать эффект пандемии, который сильно нас продрайвил. Вырасти от 4,5 до 18 тысяч принятых заказов в пике, открыть дополнительно три даркстора, причем два из них — в пандемию, полностью обновить свои мощности и достигнуть чистой выручки порядка 13 миллиардов рублей— это хороший результат за такое короткое время.

Как вы пережили пандемию? Что еще произошло, помимо роста?

Я не хочу звучать как человек, который «сидит на своей вилле в Беверли-Хиллз и учит других, как им выходить из своей зоны комфорта (которую многие не видели даже издалека)». Я скажу правду. Мы не ожидали. Но когда появилась информация о коронавирусе, я сразу почувствовала, что скоро у всех начнет гореть.

У текущей команды в нынешнем ее составе за спиной был только год совместной работы, в течение которого мы ехали на уже существовавших кодовой базе и серверном парке, инфраструктурных мощностях складов и недостатке персонала. С точки зрения IT мы находились в процессе физического переноса нашей кодовой базы со старого оборудования на новое, когда в начале марта разразилась пандемия.

Сказать, что мы были напуганы, — это ничего не сказать. Мы не были готовы к такому ажиотажному спросу. Нагрузка на сайт в первый же день выросла в семь раз, на каналы связи между складами и системами — в три с половиной раза. Склады за один день не построишь и людей за один день не наймешь. У нас в то время не было IT-директора, его обязанности дополнительно к своим исполняла я. У меня есть специализированное образование, но для того, чтобы быстро распознать причину отказа сервиса или поднять упавший сервер, его было явно недостаточно.

Пришлось перестраивать операции: они были выстроены правильно, а нужно было — антикризисно. Мы быстро решали возникающие перед нами задачи: открыли дополнительный склад, нарастили дополнительные мощности. Мобильное приложение, которое мы собирались выпустить во второй половине 2020 года, разработали с нуля за четыре месяца. Изменили работу с поставщиками, они тоже не были готовы к ажиотажному спросу на некоторые позиции. Гречка, которая раньше продавалась по 60 пачек в сутки, стала уходить тоннами. Это, мне кажется, чисто русская черта: российский человек в любой непонятной ситуации закупается гречкой — это, видимо, такой способ борьбы со стрессом.

В команде тоже произошли изменения в обязанностях. Проще говоря, кто был свободен, тот и решал текущие вопросы. Команда перформанс-маркетинга оказалась немного не у дел — тут дай бог выдержать поток заказов, и контекстную рекламу мы отключили. Зато была задача найти общежитие для новых сотрудников из регионов и сделать для них карантинные пропуска. Если автобус с вахтой (сотрудники даркстора) пересекал несколько регионов, приходилось заказывать несколько комплектов пропусков, потому что каждый регион ввел свою пропускную систему. Нужно было найти на рынке средства индивидуальной защиты и закупить их в достаточном количестве. Мои сотрудники, иногда после ночной смены, садились на личные авто и ездили по дарксторам, проверяя выполнение большого чек-листа санитарных требований.

Я радуюсь, что мы это пережили и убедились, что человек способен на гораздо большее, чем он сам о себе думает. Рынок раньше воспринимал нашу команду как хипстеров, сидящих в интернете, но этот миф, я думаю, развеялся. Когда ты несколько ночей спишь на складе, обзваниваешь автобусные компании и общежития и еще успеваешь развивать свой основной продукт, это однозначно говорит о том, что ты занимаешься реальным бизнесом.

Чем сейчас глобально занят твой ум?

На этот вопрос многие отвечают, что думают об искусственном интеллекте или чем-то подобном. У меня все намного проще. Мы тут поймали себя на мысли, что уже год работаем на удаленке, но мы, диджитальный бизнес, оказались к этому готовы.

Конечно, мы не ожидали, что так изменится наш быт. Надо отметить, что мы стали больше работать. Я обнаружила, что мы стали эффективнее, самодисциплина повысилась: либо ты ответственен за то, что делаешь, либо ты с нами не работаешь.

Когда мы все оказались заперты, внезапно открылось много возможностей для цифрового общения и обучения. Я сейчас как раз занята поисками времени для погружения в это огромное количество интересной мне информации. Кроме бесконечной бездны онлайн-курсов от MIT, Мюнхенского технического университета и школы Bauhaus, сейчас доступны в онлайне бесчисленные материалы по дизайну, искусству и всем возможным хобби — от спортивных тренировок до музыки. Когда бы только успеть всё это объять.

С другой стороны, я начала задумываться, что в онлайн пришли люди с разным бэкграундом и пользовательским опытом. Раньше, если бабушка звонила в наш контактный центр, мы с ней общались как со своей бабушкой. У нас был случай, когда бабушка из Петербурга, получая заказ, передала носочки «для Машеньки», которая обычно помогала ей оформлять заказы. А Машенька тем временем работает в контактном центре в Нижнем Новгороде. Сейчас к нам приходят пенсионеры, которые прекрасно владеют гаджетами. Онлайн не должен быть привилегией молодых. Нам надо быть готовыми к тому, что к нам придут люди всех возрастов, и им должно быть удобно.

Сделать сервис удобным для всех — это достаточно амбициозная задача. Как проверяются гипотезы?

Мы системно тестируем гипотезы. У нас есть классический инструмент — система А/В-тестирования, которой мы пользуемся для проверки идей. В нашей команде поощряется разнообразие мнений и взглядов, свобода от заземленности, поэтому у нас есть разделение обязанностей: ребята в маркетинге, наши «радужные пони», часто топят за художественную составляющую, а мы — за функциональную. Поэтому бывает так, что мы не сходимся во взглядах на ту или иную гипотезу. Тогда мы запускаем А/В-тест и проверяем всё на цифрах. Верить надо цифрам, а не внутренним ощущениям.

Вместе с тем я считаю, если ты хочешь, чтобы сотрудник продуктовой команды познал дзен, посади его на техподдержку или в контактный центр. Если у продакта есть сомнения по поводу того, что он делает или сделал, пусть послушает мнение клиента из первых уст.

Вот человек сделал у нас два заказа, а двадцать отменил. Мы ему звоним и спрашиваем, для чего он это делает. А он говорит, что пишет курсовую, ему интересна эта тема, и он смотрит, как у нас это работает. Другой покупатель добавил 20 тысяч товаров в избранное, мы даже не знали, что такое технически возможно. С ним у нас тоже был интересный разговор.

Дело в том, что на сайте люди чаще всего серфят, смотрят описания товаров, добавляют товары в избранное, а завершают покупку в мобильном приложении, так как для многих это быстрее и удобнее. Мы изначально говорили ребятам из мобильной разработки: сделайте приложение, которым будут пользоваться миллионы. Когда во время создания приложения возникли споры, разработчики поехали в магазин и опросили покупателей «Перекрёстка»; это, кстати, опровергает распространенное мнение, что абсолютно все разработчики — интроверты. Приложение было создано с учетом замечаний и пожеланий наших покупателей. Мы всегда, принимая человека на работу, отправляем его в контактный центр или на склад, чтобы он узнал, как выстроен процесс работы. 

Выстроена культура, которая позволяет брать изнутри новые идеи?

Не просто позволяет — мы мотивируем это делать, этим принципом пронизана вся наша деятельность.

Меня недавно спросили, как мы выбираем сотрудников. Считается, что наш отбор пройти сложно. У нас есть определенные требования, в том числе и к софт-скиллам претендента. Я всегда обозначаю кандидатам на этапе собеседования, что каждому члену команды предстоит развиваться в разных направлениях и каждый день учиться чему-то новому, в противном случае придётся тяжело, у нас высокий ритм работы. Второй момент заключается в том, что я стараюсь брать на работу людей, которые уже сейчас или через некоторое время будут в каких-то вопросах разбираться лучше, чем я. У них должно быть свое мнение, должно быть развито критическое мышление, они должны ко всему относиться как к своему. Они создают что-то, чем пользуются другие люди, — и должны гордиться этим. Для нас важно создать такую атмосферу.

Если тебе нужно поддерживать стабильное состояние проекта, то полезно брать людей, которые четко следуют регламентам. Но если ты предполагаешь, что проект должен постоянно расти, то ты должен брать людей на вырост и создавать привлекающую их атмосферу. Это моя личная позиция.

Допустим, я работаю на складе, и у меня появилась идея. Как меня услышат, как меня поддержат?

У нас это происходит постоянно. Один из последних примеров связан с сокращением операционного цикла. Мы, конечно, не можем доставлять в течение получаса и не будем этого делать, иначе пришлось бы сильно сократить ассортимент. Если заказ сделан до 17:00, то его привезут день в день. Это нормальный срок доставки с большого склада.

Но мы поняли, что у нас есть ночные заказы, которые мы не можем доставлять достаточно оперативно, потому что водители приходят утром, ждут, пока им отгрузят заказы, и только потом развозят. Хотелось бы, чтобы процесс был круглосуточным, в мегаполисах это особенно актуально.

В какой-то момент на склад приехал владелец складской системы и предложил хранить заранее собранные заказы в определенных зонах, чтобы с утра водителю оставалось только забрать их и доставить. Мы попробовали сначала на одном складе, поняли, что это хорошая идея, и ввели на других складах. От момента идеи до условного тестирования прошло несколько дней, это достаточно быстро. И так у нас происходит часто — это отличительная черта компании, определенная свобода, когда мы можем решать такие вопросы на своем уровне, и это помогает нам двигаться вперед.

Какой самый большой факап произошел за последнее время?

Честно говоря, в последнее время ничего страшного не происходило. Я бы вспомнила другой опыт. Я работала некоторое время в «Кассир.ру» — компании, которая занимается продажей билетов на мероприятия. Когда я пришла в эту компанию, в России еще не было понятия электронного билета. Не было нормативной базы, но был запрос, и с этого все началось. Наверное, в этой компании я увидела больше всего кейсов, как офлайн переходит в онлайн. Казалось бы, все просто, делай удобно для людей, и все будет хорошо, но в реальной жизни все происходит по-другому. У нас была история с большим мероприятием: перекупщики попытались выкупить билеты в середине зала в шахматном порядке, чтобы билет на место рядом был уценен, и перекупщик смог бы его выкупить дешевле и выгоднее перепродать. Этот момент мы изначально не учли, некоторые вещи предусмотреть невозможно.

В любой момент то, что ты делаешь виртуально, в реальности может пойти не так. Теперь, когда мы что-то запускаем, у меня нет этой радужной радости, я знаю, что надо в реальности поехать и посмотреть, счастлив ли от внедряемых изменений пользователь.

Откуда столько энергии?

На самом деле мне повезло с подготовкой. Когда мне было 25–26 лет, я работала в крупном автохолдинге. Там были сложные условия: работали сутками и зарабатывали большие деньги, но была велика опасность полного выгорания человека. Я попала тогда на определенные курсы, где, помимо профессиональных вопросов, освещалось правильное отношение к работе. Там я услышала о том, как важно, например, правильно питаться — не для того, чтобы здоровеньким помереть, а для того, чтобы нормально работать. Или о том, что в переговорах выигрывает тот, у кого больше энергии. О том, как важно четко планировать свой день, неделю, месяц. Второй очень важный момент — это целеполагание. Прежде чем браться за что-то, подумай, зачем ты это делаешь, чтобы такой вопрос не встал в середине проекта.

Я годами оттачивала эти умения. Сейчас, когда я общаюсь с теми, кто приходит ко мне в команду, я с готовностью посвящаю силы и время тому, чтобы донести до них мысль: они работают и на настоящее, и на будущее, они бегут на дальнюю дистанцию, скоро у них появятся обязательства перед собственной семьей (если еще не появились). Поэтому важно сохранять энергию, здоровье и радость, чтобы в настоящем и в будущем успевать наслаждаться всеми сторонами своей жизни. Работа не должна отнимать силы жить.

Для меня важно правильно планировать день, а также отсекать негативную информацию: я не буду слушать спикера, чье мнение в корне не соотносится с моим жизненным мировоззрением, я смотрю и слушаю только интересные мне вещи. Я живу в красивом районе Москвы и с утра катаюсь на велосипеде по набережной. Обязательно нужно делать то, что отвлекает от рутины: заняться интересным тебе спортом, выделить время, чтобы посидеть на летней террасе ресторана, и прочее.

Почему ты живешь и работаешь в России?

Хороший вопрос. Вопреки геополитическим перипетиям и мифам о том, что из России сложно выехать, до 2020 года у меня были открыты визы во все страны мира. Я работала в шоу-бизнесе и посещала много мероприятий за рубежом, работала в международных компаниях, много где была и много что видела. У меня сложилось представление, что вполне себе можно работать в России и путешествовать везде, не обязательно для этого куда-то переезжать.

Второй момент — по моему мнению, в России культура развития цифровых сервисов и минимальный уровень их приемлемого для пользователя качества выше, чем в среднем в Европе и в США. Например, в российских мобильных приложениях e-grocery функционала больше, чем во многих аналогичных приложениях UK. Я понимаю, почему это происходит. Двигателем развития цифровых сервисов является широкое проникновение интернета и технологий при большом скоплении людей на единицу площади — это хорошо заметно по азиатским рынкам. В старушке Европе сейчас нет такого интенсивного запроса на инновационные внедрения, какой, например, есть у нас. У нас в целом жизнь интересней.​

Также читайте