2009 год был непростым для российских потребителей и экономики в целом. Несмотря на это, X5 Retail Group добилась внушительных результатов. Во-первых, мы более эффективно, чем наши конкуренты, отреагировали на трудности потребителей. Во-вторых, мы последовательно реализовывали нашу стратегию роста и долгосрочного лидерства на российском розничном рынке.
Наши сотрудники могут гордиться успехами Компании. Мы выполнили свой план на 2009 год по росту выручки на уровне 25% по проформе и продемонстрировали самый высокий в отрасли рост продаж сопоставимых магазинов (LFL). В то время как спад в экономике ослабил многих ритейлеров, мы привлекали покупателей лучшими предложениями на рынке и укрепили свое лидерство в регионах. В 2010 году Х5 активно готовится к ожидаемому восстановлению покупательской активности, располагая всеми возможностями для дальнейшего роста и повышения эффективности.
В начале прошлого года я изложил простой план действий Компании в условиях экономического кризиса: завоевание лояльности покупателей, взвешенный подход к экспансии и продуманная финансовая политика. Прежде чем перейти к обсуждению планов на будущее, я хотел бы рассказать о прогрессе, достигнутом в этих приоритетных направлениях.
Завоевание лояльности покупателей
В 2009 году наша стратегия мультиформатного развития полностью оправдала себя. Особенно востребованными оказались дискаунтеры. Магазины «Пятерочка» стали лидерами рынка по росту количества покупателей — наш слоган «Самые близкие низкие цены на 100% ассортимента» в короткие сроки завоевал популярность у покупателей.
После успешной интеграции сети «Карусель» мы перезапустили все наши гипермаркеты под единым брендом. Мы стремимся показать российским потребителям привлекательность гипермаркетов как центров семейного шопинга — на это нацелены проводимые нами масштабные рекламные кампании и акции под лозунгом «Все под одной крышей по низким ценам».
Из-за смещения потребительского спроса в сторону более дешевых товаров в наиболее трудном положении оказались супермаркеты, особенно за пределами Москвы и Санкт-Петербурга. Наша задача состояла в том, чтобы поддержать лояльность покупателей со средними и высокими доходами в тех регионах, где демографическая ситуация благоприятна для развития супермаркетов.
Взвешенный подход к экспансии
Ухудшение рыночных условий позволило X5 ускорить открытие новых магазинов, опережая план. В 2009 году мы открыли 271 новый магазин, в том числе 189 магазинов — путем органического роста. Учитывая экономическую ситуацию, мы открывали главным образом дискаунтеры, не требующие значительных инвестиций. Таким образом, по состоянию на 31 декабря под управлением X5 находилось 1 372 магазина. Открывая магазины, мы отдавали предпочтение аренде, а не собственности, чтобы воспользоваться низкими арендными ставками и наличием свободных торговых площадей.
Кроме того, мы приобрели ряд активов по выгодным ценам и в рамках установленного инвестиционного лимита. Купив сеть «Патэрсон», мы получили привлекательно расположенные магазины в ключевых регионах с благоприятной демографической ситуацией. Этим приобретением мы укрепили свое лидерство в сегменте супермаркетов в преддверии ожидаемого экономического подъема. Мы считаем, что сможем значительно повысить объемы продаж и рентабельность приобретенных магазинов в результате ребрендинга, сбалансированной ассортиментной политики, реализации программы повышения эффективности, а также используя преимущества масштаба и единой инфраструктуры X5.
С целью повышения операционной эффективности и конкурентоспособности X5 проделала большую работу в области развития логистической инфраструктуры. В каждом регионе присутствия Компания имеет как минимум один распределительный центр. В 2009 году централизация поставок достигла 61%, значительно превысив прогноз (57%), и мы ожидаем, что в 2010 году этот показатель увеличится до 67%.
Продуманная финансовая политика
Кризисные условия 2009 года стали серьезной проверкой финансовой стабильности Х5. Обеспечив достаточную краткосрочную ликвидность и увеличив денежные потоки, Компания смогла укрепить свое финансовое положение и основу для будущего роста.
Во-первых, мы максимизировали денежные потоки благодаря увеличению выручки, жесткому контролю затрат и эффективному управлению рабочим капиталом. Во-вторых, мы ограничили капитальные затраты, отдав приоритет стратегически важным инвестиционным проектам с наиболее высокой доходностью. И наконец, мы уделяли особое внимание управлению ликвидностью, оптимизировав структуру долга и сроки погашения долговых обязательств.
За истекший год мы научились многому. Полученный опыт сделает X5 еще более сильной и эффективной компанией. Несомненно, сейчас X5 имеет уникальные возможности для укрепления своего лидерства на российском розничном рынке и для дальнейшего роста. Залогом будущего успеха является наша стратегия сбалансированного роста, повышения эффективности и финансовой дисциплины:
- Мы будем продолжать реализовывать нашу стратегию, ориентированную на покупателей, обеспечивая рост продаж LFL путем повышения привлекательности магазинов, улучшения ассортимента и развития собственных торговых марок.
- Мы будем реализовывать нашу Стратегическую программу повышения операционной эффективности, используя преимущества масштаба и единой сбытовой инфраструктуры, а также инвестируя в технологии, необходимые для поддержки более масштабной и эффективной операционной деятельности.
- И наконец, мы будем и далее реализовывать стратегию сбалансированного роста, используя позитивные долгосрочные тенденции российского рынка, а также управлять показателями рентабельности и капитальными затратами с целью увеличения денежных потоков и максимизации стоимости Компании для наших акционеров.
Новый закон о розничной торговле, который вступил в силу в 2010 году, налагает определенные ограничения на экспансию цивилизованной розничной торговли в России. Однако эти ограничения отразятся на деятельности Компании только в Санкт-Петербурге, где X5 является безусловным лидером рынка. Что касается новых правил работы с поставщиками, то мы считаем, что пока рано оценивать их влияние на розничную торговлю в целом и на наш бизнес в частности — мы сможем дать такую оценку лишь на основе опыта 2010 года. При этом X5, безусловно, будет и дальше предлагать покупателям лучшие цены и ассортимент, чтобы всегда оставаться впереди конкурентов.
В 2010 году мы намерены обеспечить значительный рост за счет увеличения продаж LFL и ускоренного открытия новых магазинов. Мы также будем искать привлекательные возможности в области слияний и поглощений, руководствуясь тенденцией к консолидации розничного сектора. Успешно завершив 2009 год, мы готовы к новому старту и к новым достижениям.
Лев Хасис